Cultiver la performance managériale de votre magasin
Je suis toujours contrarié lorsque mon fil d’actu LINKEDIN me propose des posts de gourous en carton qui réduisent ex-abrupto le management à la bienveillance ou au leadership.
Ce sirop écoeurant de bonnes intentions puériles et moralisatrices, culpabilise les managers de terrain et confine à la connerie pure.
Vous voulez être un bon manager ? Très simple, soyez bienveillant ! Et une petite infographie pour expliquer ce que le mot signifie au cas où vous êtes trop nouille. Un spasme de colère me chatouille les parties molles rien que d’écrire cette phrase.
L’homme est ce qu’il est et le pourcentage de salopards est le même chez les patrons que chez les employés. Le même chez les managers et chez les managés. La foutue bienveillance est un hochet qui ne fonctionne pas si elle est le seul outil de la relation. Si on parle de respect, d’honnêteté, d’intégrité, d’optimisme quand on dit bienveillance, d’accord, mais qu’on arrête avec cette bouillie comme horizon indépassable du management.
Quand au leadership, c’est une construction fantastique à géométrie variable où on trouve des mots comme « inspirant » qui font plaisir mais ne veulent rien dire de concret.
Juste pour mon plaisir, en allemand, le leader se dit « führer ». Littéralement, celui qui conduit. Vous voulez un dessin ?
Bref, tout ça, c’est du marketing de réseaux sociaux. Je vais me passer la tête sous l’eau et je reviens.
Le secret absolu d'un management performant ? Penser le magasin comme un système vivant.
Pour le management des hommes, c’est idem. La performance ne naît ni de la sacrée bienveillance, ni de l’empilement de bonnes pratiques, mais de la cohérence du système dans son entier. Un magasin est un organisme vivant, traversé par des interactions, des tensions et des équilibres.
Tant que le management est pensé de manière fragmentée, comme une somme de bonnes pratiques, les résultats restent instables et coûteux humainement.
La plus petite partie est importante et conditionne la vie de l'ensemble.
Vous avez remarqué comme un ongle incarné, un doigt cassé, une crise d’hémorroïde ou une rage de dent peuvent bousiller votre performance complètement ? Le focus disparait, le corps douloureux ralentit. Il sursaute chaque fois qu’il oublie son bobo pour tenter de reprendre son rythme habituel. Ouille !
Pourtant, c’est moins de 1% de votre organisme qui va mal et donc plus de 99% qui vont bien et ne sont pas douloureux. Si vous marchez sur un clou, CRAC, tout s’arrête ! Pourtant, ça n’est finalement qu’un tout petit trou dans une toute petite partie de votre corps et même pas vitale.
Votre entreprise vous ressemble. Les petites causes peuvent avoir de très grands effets. C’est du PARETO au ². Vous avez entre les mains un organisme vivant et complexe qui fonctionne comme tout système vivant et complexe. Négliger les petits bobos ou les petits signaux conduit souvent à des grosses douleurs et des pannes massives.
Tout est interconnecté, interdépendant et lorsqu’une partie souffre, les autres s’arrêtent même si, de loin, ça a l’air de tourner « à peu près ».
Votre métier de manager n’est pas de trouver des astuces pour booster une partie ou l’autre mais de ménager (manager ?) chaque moindre partie sans en oublier une pour qu’elle joue son rôle et participe à l’harmonie du total.
Un moteur très bien entretenu sur une voiture en parfait état dont un seul étrier de frein fuit, finira par rouiller dans une casse, comme le moteur d’une épave accidentée. Pourtant, ce n’était qu’une toute petite fuite de rien du tout.
Les résultats visibles sont la conséquence de dynamiques invisibles
Ce que vous voyez est toujours le résultat de causes profondes qui vont au delà de l’apparence. La plante que vous avez semée.
Vous constatez un panier en recul, des clients qui se plaignent d’attendre, des vendeurs qui ont l’air de s’ennuyer. Qu’est ce qui coince ?
Vous creusez et vous comprenez que X, votre gestionnaire leader ne peut plus se concentrer sur les projets clients qui l’intéressent parce qu’elle bouche les trous dans le planning depuis 2 mois. Elle en perd un peu le feu sacré. Vous constatez que Y, le nouveau, a l’air paumé et passe son temps à lever le doigt pour la moindre pécadille. Personne ne lui a dit jusqu’où il pouvait décider tout seul. Leur chef de secteur ne fait plus le brief du matin depuis 15 jours. « Pas le temps, on a déjà du retard » et puis les priorités qui bougent sans arrêt. Le niveau de stock, le panier, le NAPC, le service client, le facing, le SAV, et la tête alouette…
En réalité, personne ne sabote volontairement le panier moyen mais les dynamiques vertueuses sont en panne et c’est vous qui avez la solution.
15 minutes de brief le lundi matin. 3 priorités maxi affichées pour la semaine. Règle donnée dès l’intégration : qui traite quoi sans demander. X qui revient aux ventes complexes et Y, coaché par X sur 2 ventes par jour.
Et par magie, votre panier reprend des couleurs. Vous avez travaillé les causes invisibles, les causes de fond avant les symptômes.
Manager, c’est influencer un système, pas corriger des individus
« Toi, mon lapin, tu as le cul qui sent le sabot !« . Ca c’est du bon management à l’ancienne. Bien de chez nous. C’est simple, facile à comprendre et ça vous amènera loin. Le tribunal de prud’hommes, la CRAM qui s’étonnera de votre taux d’AT/MP ou l’inspection du travail qui aura été alertée par un salarié mécontent de son sort.
Si vous décidez de changer le système avant de changer les gens, vous ferez un bond en avant incroyable.
Imaginez un de vos gestionnaires de rayon. Toujours en retard sur la mise en rayon et pas à l’aise sur les ventes projets. Il en loupe une sur deux. Vous le faites venir au bureau. Recadrage, rappel des objectifs (SMART, bien sûr) et tutti quanti. Il a compris. 1 semaine après : même constat. On n’a pas avancé. Le gars est mauvais. Vous sortez le sabot de son étui pour commencer l’échauffement.
Et puis, vous sortez de la logique 5 minutes pour regarder objectivement la situation. Il démarre seul dans le rayon 3 fois par semaine, ses livraisons arrivent toujours vers 11 heures, pendant le coup de feu du matin et si on regarde son dossier, il n’a pas eu la formation gestionnaire qui était prévu dans son plan d’intégration et la dernière partie de sa formation au financement n’est pas encore totalement bouclée.
Votre honnêteté intellectuelle vous conduit finalement, à essayer de remettre en cause, non pas la personne mais le cadre. Vous revoyez le planning pour qu’il ne soit jamais plus seul pour démarrer, vous différez la mise en rayon à 14-15h, avant le coup de feu de l’après midi mais après celui du matin. Vous le faites suivre sa formation de gestionnaire. Il boucle le parcours sur le financement.
2 semaines plus tard, le gars est tout sourire parce qu’il accroche son objectif tous les jours. L’odeur du sabot a disparu.
C’est qui le patron ?
Le management à recettes : une illusion qui vous ruinera
La pensée managériale dominante s’appuie sur des recettes universelles. C’est rassurant, plutôt facile quand on sait lire et ça simplifie le diagnostic. « Si tu as des difficultés, c’est parce que tu ne fais pas ce qu’il faudrait faire ».
Il n’y a qu’un tout petit problème avec ça. Mais il change tout. Si vous avez des choux, des patates et du lard devant vous, vous n’irez pas loin avec la recette de la profiterole au chocolat.
La vie de l’entreprise, comme la vie tout court et c’est ce qui en fait le charme, c’est un assemblage, jamais le même, de personnalités différentes (dont la vôtre) qui court après des buts, jamais les mêmes, d’une société à l’autre.
Avec ça, certains grands principes restent universels : le lard, comme le chocolat, c’est meilleur cuit que cru mais on ne va pas aller loin avec les recettes inadaptées à votre cas. Chaque système, y compris le vôtre, est unique au monde et impose ses réalités qui ne s’accommodent pas toujours des recettes toutes faites.
De mon point de vue, le management est plus un art qu’une science et les recettes scientifiques ne fonctionnent pas bien appliquée à l’art.
Un management performatif plutôt qu’efficace
Performatif ? Vous connaissez ? « Je vous déclare unis par les liens du mariage« , « je vous autorise à partir« . C’est ça performatif. C’est dire la chose qui génère la chose.
Et le management performatif, c’est fréquent. Ce n’est pas parce que vous posez ou dites les choses qu’elles se réalisent. C’est un syndrome qu’on observe dans les états majors où les huiles décrètent des dynamiques d’équipes et des plans d’actions à mourir de plaisir. Les représentants de votre groupement sont souvent atteints par cette maladie là.
On sort de réunion en ayant la satisfaction du travail déjà bien fait. On a tout compris, on a bien posé les choses, tout est SMART, tout est propre. Du Y’A QU’A et du FAUT QU’ON à gogo et on part manger au restaurant, la satisfaction du travail bien fait.
Vous connaissez. C’est le cas où le management de votre boite est surtout bon dans les réunions, excellent dans les comptes rendus et dans les tableaux de bord et dans tout ce qui remonte vers vous.
Sauf que le management, c’est aussi et surtout ce qui descend vers les équipes et les nourrissent. Et sur le terrain, ces plans là font rarement merveille.
Les effets délétères du management traditionnel sur les Hommes
En tant que dirigeant d’une PME, vous êtes le patron d’une société. Et ce mot n’est pas là par hasard. Si vous cherchez le sens du mot « société » sur internet, vous n’y trouverez pas « entreprise à capitaux privés ». Vous y trouverez beaucoup de notions légèrement différentes mais qui tournent toutes autour du même arbre.
Une société, c’est un groupe d’individus organisés autour d’une idée ou d’une action commune. Et c’est bien ce que vous dirigez : une société. Au sens social le plus basique. Clients, personnels, fournisseurs, services publics, etc… Tout un petit monde réuni autour d’un intérêt commun composé de petits intérêts individuels qui s’additionnent.
Et une société en bonne santé, c’est une société qui est portée par chacun de ses membres qui oeuvre de bonne volonté pour lui-même et pour l’ensemble. Pour l’ensemble et pour lui-même. Mettez ça dans l’ordre qui vous convient.
Malheureusement, la bonne volonté ne se décrète pas d’en haut et le management traditionnel use les « managés » en les poussant vers le désengagement et la perte de sens parce qu’il oublie l’intérêt des uns au profit de celui des autres.
Injonctions contradictoires et déresponsabilisation des équipes magasin
Est-ce que ce qui suit vous parle ? On doit augmenter le CA en réduisant la masse salariale. Tu seras autonome mais tu me tiens informé de tes décisions. Ici, on peut (on doit) prendre des initiatives mais attention, Machin qui a fait une erreur la semaine dernière, il l’a bien senti passer. Satisfaction client en même temps que respect infaillible des procédures.
Ca me rappelle une petite chanson qu’on chantait en choeur dans le car quand j’étais môme. « Un jour, c’était la nuit, j’étais assis debout couché sur une pierre en bois en train de lire un journal plié en quatre dans ma poche, à la lueur d’une chandelle éteinte, etc…. ». Ca nous faisait bien rigoler.
Le résultat inévitable de ces injonctions incompatibles, c’est la confusion. Et de la confusion ne jaillit pas lumière. De la confusion jaillit du « je fais mon boulot et puis c’est tout« , « j’applique la règle, il y a longtemps que j’ai arrêté de réfléchir« , du « j’attends qu’on me valide, après tout, c’est pas mon job« , ou du « j’ai fait ce qu’on m’a demandé« . En clair, du désengagement, de la démotivation et une perte d’agilité face aux imprévus.
Perte de repères, fatigue morale et retrait silencieux des équipes du point de vente
Ca commence par des signaux faibles. L’application bête et méchante des consignes, une présence physique sans engagement réel, une entraide et un esprit d’équipe qui s’étiolent. Et puis des choses plus insidieuses : un turn-over diffus, des petits arrêts maladie de trois jours qui sentent la poudre de riz, des clients qui se plaignent de l’accueil.
Et puis encore des conséquences inquiétantes : des managers en burn-out, des chiffres qui baissent alors que vos collègues se maintiennent et un recrutement qui se fait plus fréquent et plus difficile. La réputation de votre boite précède ses grands discours vertueux.
Tout ça, ce sont des voyants rouges. Si vous attendez que le tableau de bord ressemble à un sapin de noël, les efforts pour soigner votre équipe seront incroyablement difficiles. L’idéal est de ne pas laisser ces signaux s’accumuler avant d’agir.
Managers écartelés entre les objectifs d'état-major et la réalité du terrain
Si vous avez démarré votre carrière sur le carrelage d’un bouclard, vous l’avez forcément vécu mais peut-être un peu oublié. La clim du bureau ne fait pas que rafraîchir l’air. Elle a aussi tendance à déformer la perception des réalités.
Au quotidien, il y a 2 logiques qui s’affrontent. Celle de l’état major qui croit qu’il « connait bien la musique » parce qu’il en a joué il y a 20 ans et qui raisonne chiffres, reporting, procédures et délais.
L’autre, c’est celle du terrain, le vrai, qui doit se battre pour avancer et joue la musique au contact du client, des absences imprévues et la compétence des équipes qui disparait petit à petit.
Quand c’est trop difficile, le manager adopte des stratégies de survie qui font mal à l’équipe (et accessoirement à lui-même). Le micro-management dont on découvre les effets. Le sur-contrôle qui rince autant le contrôleur que le contrôlé. Et pour les plus malins, une interprétation libre des consignes avec des risques de dérapage qu’on pourrait éviter avec un peu d’autonomie véritable.
Aucune des deux logiques n’est mauvaise. Vous avez raison d’être exigeant et de piloter le navire en ayant un cap en tête. Vous avez raison de contrôler à minima. Ce qui est vraiment mauvais, en revanche, c’est le hiatus entre ce que vivent vos managers de terrain et ce que vous leur demandez. Ils sont l’articulation qui fait tourner la machine. Ils doivent faire partie des décisions. Absolument.
Le turn-over : principal corrupteur de la performance
2 ou 3 chiffres pour bien situer le sujet. En France, en 2024, selon l’INSEE, le turn-over moyen, toutes professions, est de 15.5%, en augmentation de 66% sur les 10 dernières années (!!!). En distrib, on peut monter à 30% selon l’endroit (c’est plus fort dans les grandes villes). Les salaires peu attractifs, les heures à rallonge, le week-end et les jours fériés au boulot, une vision péjorative du métier. Tous ces sujets sont autant de raisons qui expliquent un peu le turn-over. Mais il existe aussi des causes internes moins visibles qui peuvent l’expliquer très bien. L’addition de tout produit des effets très efficaces et très dévastateurs.
Le turn-over est une forme de mortalité dans vos équipes. La mortalité, c’est la vie et on s’y habitue. Pourvu qu’on renouvelle correctement, ça ira.
FAUX bien sûr !
Le coût caché du turnover sur la performance globale
Je passe rapidement sur les coûts directs. A part le temps perdu par vos managers ou vous-même, c’est facile à chiffrer, ça passe dans votre compta.
Si on creuse encore, on va y voir des coûts plus méchants. La disparition des process qu’il faut continuellement consolider et réinvestir. Ca demande une énergie de fou pour reconstruire encore et toujours un mur de soutènement qui s’écroule continuellement.
Erreurs plus fréquentes et surtout qui se répètent. Ce n’est pas le même salarié qui fait l’erreur et donc, ce n’est pas vraiment une répétition de l’erreur puisqu’il ne l’avait jamais faite. Mais il la fait quand même et pour l’entreprise, les conséquences de l’erreur se répètent.
Maintenant, si on creuse au fond pour vraiment chiffrer le coût du turn-over, on va découvrir du grave, voire du dangereux. Le turnover entraine le turnover. Un salarié qui vit dans l’instabilité et doit régulièrement faire le deuil d’une relation qu’il avait construit avec un autre individu, souffre et finit par aller voir ailleurs pour soulager sa souffrance.
Un manager qui passe son temps à compenser des plannings boiteux, à recruter à n’en plus finir et à former sans espoir de construire, adopte une attitude défensive au lieu d’une attitude stratégique. Vos managers sont le coeur de votre business, je le répète. C’est grâce à eux que le sang circule. Il faut faire attention à son coeur quand on veut vivre vieux.
Le turn-over lessive la performance d'équipe
Une colla castellera, vous savez ce que c’est ? C’est une spécialité catalane de gens qui se regroupent pour faire des tours humaines. C’est impressionnant. Ca peut faire jusqu’à 10 étages.
Pourquoi je vous parle de ça ? Parce que ce genre de constructions humaines repose sur une relation entre les acrobates qui n’est pas seulement technique. Si un nouveau arrive, il ne suffit pas de lui expliquer ce qu’il faut faire. D’ailleurs, ce qu’il faut faire est plutôt simple. Il doit le savoir, évidemment mais il faut aussi qu’il peaufine une relation solide avec son voisin de droite, son voisin de gauche, celui du dessus et celui du dessous. Il faut qu’il trouve une forme d’équilibre avec chacun de ses voisins pour que la tour monte et si on change la place d’un seul participant, l’équilibre se modifie et doit être reconquis par le groupe.
En clair, en plus des compétences, il faut des relations qui s’inscrivent dans la durée. Si vous changez sans arrêt le casting, chaque équipier doit réapprendre à fonctionner avec ses 4 voisins et c’est la mémé, c’est la mémerde !
Votre entreprise, c’est un genre de colla castellera. C’est important d’avoir conscience que le turn-over endommage gravement la capacité de vos hommes à faire du bon parce qu’il remet les compteurs de la relation humaine à zéro à chaque départ.
Il n’y a pas que le nouveau qui est mis à l’épreuve pour s’intégrer. Tout le groupe est mis à l’épreuve pour mettre au point un nouveau fonctionnement qui intègre le dernier arrivé. Tout le groupe souffre du turnover et cette détérioration continuelle du bien être individuel, conduit à la démotivation et à des attitudes d’abandon qui dévastent le business.
Ne faites pas l'erreur de traiter la démotivation comme une cause : c'est d'abord une conséquence
Les équipes ne choisissent pas de se démotiver et vous ne choisissez pas d’être sous pression. Si tout le monde avait le choix…..
Vous connaissez l’origine du mot motivation.? Le mot lui-même ? Ca vient du latin MOTO qu’on retrouve dans locoMOTive, éMOTion, MOTOcyclette, MOTeur, MOTif, etc… MOTO, ça veut dire MOUVEMENT. MOTion en anglais.
La motivation de vos troupes, c’est tout simplement ce qui les met en mouvement. Ce qui les fait avancer.
Je ne vais pas vous refaire la pyramide de MASLOW mais vous savez que les motivations sont simplement la réponse à des besoins qui ont une hiérarchie très humaine et très peu rationnelle.
On entre chez vous pour des motivations du premier et du deuxième niveau (besoins basiques et besoins de sécurité) et on y reste pour le haut de la pyramide. Plus vous êtes capable de taper haut dans la réponse aux besoins du haut de la pyramide et plus les salariés auront de bonnes raisons de rester et d’énergie pour se mettre en mouvement. En clair, plus ils seront motivés.
Si vous sentez une baisse du mouvement (moins d’initiatives, moins d’implication relationnelle, moins de résultats, plus de fatigue) vous devez d’abord remettre en cause l’entreprise et pas le salarié. Reprocher à un salarié d’être mal motivé, c’est reprocher à sa femme d’être mal b***ée ou à ses enfants d’être mal éduqués. La blague fait rire autour d’un bon verre mais ça conduit à des problèmes cuisants à court terme.
Les discours moralisateurs du genre « il faut se remobiliser » valent à peu près autant que « il faut se secouer » quand on veut aider un dépressif. Ils ne font qu’aggraver la souffrance de celui qui les reçoit et ne règlent rien.
Pour motiver, il faut donner un motif. A vous de jouer !
Changer de paradigme de management. Passer de l'analytique au systémique
Si vous analysez un vélo, vous trouvez généralement une centaine de pièces détachées.
La qualité des pièces est importante mais leur somme ne fait pas un vélo. Ce qui fait un vélo, c’est leur assemblage dans le bon ordre. L‘assemblage correct crée une « propriété émergente » avec laquelle on peut rouler sur la route : un vélo.
Un vélo n’en est pas un tant qu’il n’est pas assemblé.
Passer de l’analytique au systémique, c’est passer de l’analyse des pièces détachées à l’utilisation du vélo assemblé. C’est passer du micro-management d’un groupe d’individus regroupés dans un lieu à la création d’un système de coopération.
Voir les structures derrière les événements
Lorsqu’on constate un baisse de performances, des conflits, des erreurs ou du turn-over, on a souvent tendance à suivre un schéma simple. Je le sais, je l’ai fait pendant des (dizaines d’) années. On analyse, on cherche et on trouve une cause. On conclut et on corrige rapidement.
Et pis, souvent, ça ne règle pas si bien le problème que ça.
Ce qui est utile à court terme peut-être insuffisant, voire contre-productif à long terme.
Vous détectez un problème de harcèlement moral dans votre équipe entre un manager et une caissière. La barbe, c’est le 2ème en moins de trois ans avec deux managers et deux caissières différentes. Ce problème est la hantise de tout patron de PME. Une bouteille de nitro-glycérine qui danse au dessus d’un tas d’ammonitrate. Il faut attraper ça trèèèès dooouuuucement !
On vous informe. Vous convoquez tout le monde pour en savoir plus. Vous en savez plus. Vous consignez, vous agissez, vous sortez l’épée de Galaad et vous frappez. Sans peur et sans reproche ! Le manager est viré proprement et sans bavure. La caissière est rétablie dans sa dignité. Vous bouclez le truc avec le sentiment de l’efficacité et du devoir accompli.
Minute papillon. Le 2ème en 3 ans. Est-ce que ce ne serait pas plutôt le cadre que vous avez mis en place qui est toxique ? Est-ce que ce ne serait pas plutôt les objectifs et les procédures qui sont déconnantes ? Est-ce que ce ne serait pas plutôt le recrutement et l’intégration qui ne passeraient pas le contrôle technique ?
Et puis, est-ce que votre décision (sans doute la meilleure dans l’urgence) n’aura pas des effets ravageurs sur l’attitude des managers et des managés à l’avenir ? Est-ce qu’elle est si juste que ça ? Est-ce qu’elle règle vraiment le problème ?
Si c’était la cas, vous l’auriez déjà réglé la première fois. L’amputation, à même le champs de bataille, ça sauve des vies mais c’est toujours moins bon que la médecine préventive et la médecine préventive, c’est de soigner l’environnement et la structure avant de guérir les fractures.
La plupart des problèmes de performances sont auto-créés et dans le rôle du créateur, un type que vous connaissez bien.
Et oui, c’est moche mais vous devez intégrer que vous êtes la plupart du temps à l’origine de vos problèmes. Si vous ne réfléchissez pas, vous allez dépenser votre énergie à combattre l’effet d’une boucle que vous avez vous même lancée. Et vous ne serez jamais plus fort que vous-même.
Vous recrutez vite pour boucher un trou dans le planning. Vite et bien, c’est rarement le bon casting. Vous et vos managers sont débordés pour compenser les effets désastreux du mauvais choix et ça merde (comme prévu) et vous devez recruter vite pour boucher un trou, etc, etc. Turn-over et désengagement, pirouette et cacahuète, vous buvez la tasse dans le bain que vous avez fait coulé.
Une bonne équipe n’est pas une équipe bien managée au sens du héros charismatique, mélange de Saint Christophe et de Dominique Toretto qui fait rêver les filles, un tatouage « maman » sur le biceps gonflé.
Vous n’avez besoin pour performer ni de managers exceptionnels ni de l’être vous-même.
Une équipe qui performe, c’est une équipe prise à long terme dans des boucles vertueuses et quotidiennes. Ce ne sont pas vos actions d’éclat qui engendre le flow mais les petites boucles que vous mettez en place un peu partout, sans relâche.
Agir sur les causes plutôt que sur les symptômes
Pour ne pas tomber dans le panneau, vous devez simplement changer une question dans votre approche. La bonne question face à un problème n’est pas « que dois-je faire ? » mais « que dois-je renforcer, que dois-je nourrir ? ».
Un problème réglé très vite, c’est peut-être l’effacement d’un symptôme qui vous empêche de voir les vraies causes du problème. Les symptômes signalent les problèmes. Ils ne sont pas les problèmes. Le turn-over, la démotivation, les erreurs qui se répètent, les conflits, les pertes de performances ne sont pas des causes mais des indicateurs de la manière dont tourne la machine. Des voyants de couleurs. Il y en a des verts, des oranges et des rouges.
En général, sauf si vous êtes un recruteur d’opérette et que vous vous acharnez à engager des branle-panneaux, le symptôme parle du système, pas de l’individu lui-même.
C’est un peu comme une fuite d’eau sous une toiture. Le problème est rarement là où la fuite apparait. L’eau entre par un trou, coule le long d’une poutre pour aboutir 4 mètres plus loin. Et des fois 2 mètres plus loin de l’autre côté. Si vous ne cherchez pas l’origine « originale », vous allez réparer votre plafond sans arrêt en râlant.
Si vous êtes adroit et que vous agissez sur les causes, vous modifierez les comportements, vous améliorerez les résultats et la dynamique se renforcera d’elle-même. Traiter les causes calmement, c’est arrêter de courir après la performance mais commencer à la faire émerger d’elle-même.
Une discipline de la vision globale
Quand on manage sur les canons du management modernes si chers à LinkedIn et à ses prêtres, on a tendance à créer des silos. Sauf que, comme pour le clou dans le pied, une décision mal prise ici ou prise sans voir plus loin qu’ici, peut avoir des effets de bord importants sur une autre partie du système sans rapport apparent.
Chaque décision prise ici impacte là et plus loin Et puis, au delà des effets indirects, vous pouvez aussi créer des effets différés dans le temps et ça peut être difficile d’établir un lien de cause à effet entre une décision prise en janvier localement et un problème survenu en mars là bas.
Le lien entre décisions, comportements et résultats
Les équipes font ce que le système les incite à faire. Ce sera peut-être différent quand on les aura remplacé par des robots managés à l’IA mais en attendant, c’est bien ce qui se passe.
La performance s’atteint avec des comportements répétés, ce qui veut dire qu’une action isolée, même excellente, ne change souvent rien. C’est ce qui se répète au quotidien qui compte vraiment.
Recruter et intégrer pour solidifier le système. Toujours et encore
Le recrutement n’est pas une étape à part ou un préliminaire du management. C’est une activité clé. Un acte managérial spécial qui impacte durablement l’équilibre de votre entreprise.
Recruter pour le système, pas uniquement pour le poste
Déjà dit plus haut, mais chaque arrivée d’un nouveau collaborateur est un défi. C’est un changement dans des équilibres établis. Vous devez en tenir compte. Vous ne recrutez pas pour boucher un trou dans le planning. Vous recrutez pour renforcer l’équilibre de tout un système.
La capacité du candidat à s’intégrer dans le système compte. La capacité du système à l’intégrer compte encore plus. La capacité du manager à gérer le déplacement du barycentre de l’équipe compte car ce déplacement est inévitable.
La plupart du temps, on évalue un candidat sur une fiche de poste. Les compétences, les aptitudes et les comportements qui comptent pour tenir le poste. C’est un minimum mais tellement loin d’être suffisant. Chaque recrutement est un design du système global qui se modifie.
C’est comme choisir un mot dans une phrase. Vous choisissez un verbe ou un nom, un pronom ou une conjonction, selon son emploi. Vous vérifiez son orthographe et son accord grammatical avec le verbe ou le sujet auquel il se rapporte.
Sauf que, pour savoir si vous avez bien choisi votre mot, vous ne vous arrêtez pas à ces règles élémentaires. Ca, c’est le minimum syndical. Vous vous assurez aussi qu’il n’y ait pas de redondance dans la phrase. Vous vérifiez aussi que le sens de la phrase soit respecté et si possible que votre nouveau mot apporte quelque chose qui précise encore mieux votre pensée.
Vous allez donc devoir recruter des compétences et des comportements mais pas seulement. Vos recrutements vont devoir s’évaluer autour de 8 critères clés dont pas un seul n’est secondaire et dont le principal n’est certainement pas la compétence car la compétence ne concerne que le poste, comme le verbe ne concerne que la phrase.
Évaluer les modèles mentaux autant que les compétences
La manière de voir le travail. La place du travail dans la vie. La relation à l’autorité, à la coopération. Le sens du collectif, la vision du client. Ce sont ces schémas mentaux qui guideront votre futur salarié dans sa conduite heure par heure. Beaucoup, vraiment beaucoup plus que ses compétences.
Un collaborateur compétent mais porteur de modèles mentaux incompatibles avec les bases du métier ou votre vision du business, génèrera des conflits, de la résistance et finalement de la surcharge mentale pour sa hiérarchie. A l’inverse, l’alignement des modèles faciliteront son intégration, renforceront les boucles vertueuses et stabiliseront la performance, même avec des compétences moins solides.
Nous serions dans un business technologique ou numérique de pointe, je ne dis pas mais on fait du commerce et ça reste encore un métier où la personnalité des employés fait partie des essentiels.
Entre un candidat bardé de compétences mais dépourvu des valeurs du métier ou en désalignement évident avec les vôtres et un autre candidat qui manque de compétences techniques mais qui matche parfaitement avec les valeurs de votre entreprise, n’hésitez pas une seconde, prenez le second. Vous dépenserez un peu d’argent et de temps à former mais infiniment moins qu’avec le premier.
L’intégration comme acte fondateur de la coopération
L’intégration est souvent réduite à une entrée dans les process (plannings, badges, consignes, trombinoscope…) alors qu’elle conditionne la qualité des relations à venir.
Ce que votre salarié vivra au début va devenir immédiatement la norme implicite pour lui. La communication, l’entraide, l’autonomie, le droit à l’erreur, la manière de traiter le client. Tout va imprimer un schéma sur son disque vierge. Et non pas seulement ce que vous aller écrire ou dire mais ce qu’il verra de lui-même lorsque vous n’êtes pas là.
Plus vous êtes clair avec la définition des rôles, les attentes autour du poste, les modes de fonctionnement attendus et plus vous sécurisez le contrat et plus vous lubrifiez la coopération entre le nouveau et ses collègues en place.
Et de la théorie à la pratique, il y a la différence entre connaître le chemin et parcourir le chemin (Néo dans Matrix). Il ne faut pas penser qu’il suffit de dire pour que ça existe. Confiez votre nouveau à un mentor qui va l’accompagner, lui expliquer chaque détail de sa vie quotidienne.
Quoique vous envisagiez, pensez PRODUCTIVITE
Le stock est la première valeur de votre bilan et les hommes, la première dépense de votre compte d’exploitation. En clair, si vous voulez durer, soyez attentifs à ces deux choses essentielles. Réduisez la productivité à la chose la plus simple : est productif ce qui rapporte de la valeur à l’entreprise. Prendre le temps de conclure une vente = productif. Dépenser le temps à faire 10 allers et retour de 25 mètres au lieu de 10 pour mettre en rayon = improductif.
A quoi se résume la productivité ?
La productivité n’est pas la vitesse. La productivité, ce n’est pas d’aller plus vite, c’est d’éliminer les gaspillages de temps. Et si vous observez avec l’oeil du débutant ce que font vos équipes dans leurs tâches quotidiennes, vous allez vous rendre compte que les gaspillages sont tellement nombreux que vous allez prendre le tournis.
Le pire, c’est que personne ne s’en rend compte et même, il arrive que la manière la moins productive soit la plus fréquente et celle que les anciens préfèrent et enseignent aux jeunes.
Faire mieux avant de faire vite
Comme disent les gars de la campagne par chez moi « vite et bien, c’est l’affaire e’d’deux ». Un petit accent ch’ti pour parfumer le truc et vous avez un extract de la vérité la plus pure. Avant de fatiguer tout le monde avec le « plus vite », commencez par éduquer tout le monde avec le « mieux ».
Vous n’améliorerez pas votre rentabilité en encaissant les clients plus vite. Mon expérience de client à la caisse de certaines enseignes de discount me rappelle ces vidéos Youtube de sportifs du dimanche qui essaient de monter sur un tapis de course qui tourne à pleine vitesse.
2 secondes après avoir posé le pied sur le tapis qui fonce, on les voit cul par dessus tête, les 4 fers en l’air et le froc descendu aux genoux. J’ai le sentiment d’être ce pauvre mec quand c’est à mon tour de passer en caisse, après avoir attendu mon tour dans une file qui soupire et d’être entre les mains d’une caissière qui speede comme une malade.
Par contre, les sacs et l’imprimante tickets accessibles sans se lever, une hôtesse assise confortablement à la bonne hauteur, un TPE qui n’est pas à 2 mètres du check-out, etc… sont des sources de productivité invisibles qui vous feront gagner bien plus de temps à chaque encaissement que de martyriser votre personnel avec des consignes de dresseur et vos clients avec le tapis de course de la mort.
Tout ce qui est répétitif doit être automatisé
Règle d’or. Tout ce dans quoi la valeur humaine a disparu doit être remplacé par de la mécanique, de l’électronique et maintenant de l’IA quand ça existe. Changer les étiquettes, exécuter un changement de tarif dans le fichier, alimenter des tableaux de bord, etc…
Ce qui vous coûte le plus cher, c’est l’heure de main d’oeuvre. Il va donc falloir veiller à ce qu’aucune ne soit gaspillée. La rentabilité d’une entreprise artisanale, c’est le rapport entre les heures de travail payées et les heures facturées au client. Chez vous, c’est moins critique parce que vous ne facturez pas les heures de vos gars mais c’est la même chose.
La valeur humaine est trop chère pour être dépensée bêtement.
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