Cultiver la performance managériale de votre magasin
Je suis toujours contrarié lorsque mon fil d’actu LINKEDIN me propose des posts de gourous en carton qui réduisent ex-abrupto et sans appel, la notion de management à celle de bienveillance ou de leadership.
Ce sirop écoeurant de bonnes intentions puériles et moralisatrices, culpabilise les managers de terrain et confine à la connerie pure. C’est pour moi une source d’agacement continuelle.
Vous voulez être un bon manager ? Très simple, il suffit d’être bienveillant ! Un spasme de colère me chatouille les parties molles rien que d’écrire cette phrase.
L’homme est ce qu’il est et le pourcentage d’enfoirés est le même chez les patrons que chez les employés. Le même chez les managers et chez les managés. La foutue bienveillance est un hochet qui ne fonctionne pas si elle est le seul outil de la relation. Si on parle de respect quand on dit bienveillance, d’accord, mais qu’on arrête avec la bienveillance comme horizon indépassable du management. La bienveillance est une très bonne chose. Le respect, l’honnêteté, l’intégrité, le sourire aussi. Et alors ?
Quand au leadership, c’est une construction fantastique à géométrie variable où on trouve des mots licornes comme « inspirant » qui ne veulent rien dire de précis. Juste pour provoquer un peu, en allemand, le leader se dit « führer ». Littéralement, celui qui conduit.
Bref, tout ça, c’est du marketing de réseaux sociaux.
Le secret absolu d'un management performant ? Penser le magasin comme un système vivant.
Pour le management de l’entreprise, le système entier, c’est un Carré d’As Opérationnel (Management, Commerce, Gestion et Développement de vos propres compétences) que vous trouverez sur la page d’accueil de ce site.
Optimiser la performance de gestion est le résultat d’une approche globale. Accélérer la performance commerciale également. Et, cerise sur le gâteau, développer votre efficacité personnelle est également à observer globalement.
Pour le management des hommes, c’est la même. La performance ne naît ni de la sacrée bienveillance, ni de l’empilement de bonnes pratiques, mais de la cohérence d’un système dans son entier. Un magasin est un organisme vivant, traversé par des interactions, des tensions et des équilibres.
Tant que le management est pensé de manière fragmentée, les résultats restent instables et coûteux humainement.
La plus petite partie est importante et conditionne la vie de l'ensemble.
Vous avez remarqué comme un ongle incarné, un doigt cassé, une crise d’hémorroïde ou une rage de dent peuvent bousiller votre performance complètement ? Le focus disparait, le corps douloureux ralentit et sursaute chaque fois qu’il oublie son bobo et tente de reprendre son rythme habituel. Ouille !
Pourtant, ce n’est qu’1% de votre organisme qui va mal et donc 99% qui vont bien et ne sont pas douloureux. Si vous marchez sur un clou, vous êtes OUT. Tout s’arrête. Pourtant, ça n’est finalement qu’un tout petit trou dans une petite partie de votre corps et même pas vitale.
Votre entreprise vous ressemble. Les petites causes peuvent avoir de très grands effets. C’est du PARETO au ². Vous avez entre les mains un organisme vivant et complexe qui fonctionne comme tout système vivant et complexe. Négliger les petits bobos ou les petits signaux conduit parfois à des grosses douleurs ou des pannes massives.
Tout est interconnecté, interdépendant et lorsqu’une partie souffre, les autres s’arrêtent ou sont mises à l’épreuve, même si, de loin, ça a l’air de tourner « à peu près ».
Votre métier de manager n’est pas de trouver des astuces pour booster une partie ou l’autre mais de ménager (manager ?) chaque moindre partie pour qu’elle joue son rôle correctement et participe à l’harmonie du total au milieu des autres.
Un moteur très bien entretenu sur une voiture en parfait état dont un seul étrier de frein fuit, finira par rouiller dans une casse, comme le moteur d’une épave accidentée. Fin de l’histoire.
Les résultats visibles sont la conséquence de dynamiques invisibles
Ce que vous voyez est toujours le résultat de causes profondes qui vont au delà de l’apparence.
Vous constatez un panier en recul, des clients qui se plaignent d’attendre, des vendeurs qui ont l’air de s’en foutre. Qu’est ce qui coince dans la boutique ?
Vous creusez et vous comprenez que Sophie, votre gestionnaire leader ne peut plus se concentrer sur les projets clients qui l’intéressent parce qu’elle bouche les trous dans le planning depuis 2 mois. Elle en perd un peu le feu sacré. Vous constatez que Nicolas, le nouveau, a l’air paumé et passe son temps à lever le doigt pour la moindre pécadille. Personne ne lui a dit jusqu’où il pouvait décider tout seul. Leur chef de secteur ne fait plus le brief du matin depuis 15 jours. « Pas le temps, on a déjà du retard » et puis les priorités qui bougent sans arrêt. Le niveau de stock, le panier, le NAPC, le service client, le facing, le SAV, et la tête alouette…
En réalité, personne ne sabote volontairement le panier moyen mais les dynamiques vertueuses sont en panne et c’est vous qui avez la solution.
15 minutes de brief le lundi matin. 3 priorités maxi affichées pour la semaine. Règle donnée dès l’intégration : qui traite quoi sans demander. Sophie qui revient aux ventes complexes et Nicolas, coaché par Sophie sur 2 ventes par jour.
Et par magie, votre panier reprend des couleurs. Vous avez travaillé les causes invisibles, les causes de fond avant les symptômes.
Manager, c’est influencer un système, pas corriger des individus
« Toi, mon lapin, tu as le cul qui sent le sabot !« . Ca c’est du bon management à l’ancienne. Bien de chez nous, bien paternaliste. C’est simple, facile à comprendre et ça vous amènera loin. Le tribunal de prud’hommes, la CRAM qui s’étonnera de votre taux d’AT/MP ou l’inspection du travail qui aura été alertée par un salarié mécontent de son sort.
Si vous décidez de changer le système avant de changer les gens, vous allez faire un bon en avant incroyable.
Imaginez un de vos gestionnaires de rayon. Toujours à la bourre sur la mise en rayon et pas à l’aise sur les ventes projets. Il en loupe une sur deux. Vous le faites venir au bureau. Recadrage, refixation des objectifs (SMART, bien sûr) et tutti quanti. Il a compris. 1 semaine après : même constat. On n’a pas avancé. Le gars est mauvais. Vous sortez le sabot de son étui pour commencer l’échauffement.
Et puis, vous sortez de la logique 5 minutes pour regarder objectivement la situation. Il démarre seul dans le rayon 3 fois par semaine, ses livraisons arrivent toujours vers 11 heures, pendant le coup de feu du matin et si on regarde son dossier, il n’a pas eu la formation gestionnaire qui était prévu dans son plan d’intégration et la dernière partie de sa formation au financement n’est pas encore totalement bouclée.
Votre honnêteté intellectuelle vous conduit finalement, à essayer de remettre en cause, non pas la personne mais le cadre. Vous revoyez le planning pour qu’il ne soit jamais plus seul pour démarrer, vous différez la mise en rayon à 14-15h, avant le coup de feu de l’après midi mais après celui du matin. Vous le faites suivre sa formation de gestionnaire. Il boucle le parcours sur le financement.
2 semaines plus tard, le gars est tout sourire parce qu’il accroche son objectif tous les jours. L’odeur de sabot a disparu.
C’est qui le patron ?
Le management à recettes : une illusion qui vous ruinera
La pensée managériale dominante s’appuie sur des recettes universelles. C’est rassurant, plutôt facile quand on sait lire et ça simplifie le diagnostic. « Si tu as des difficultés, c’est parce que tu ne fais pas ce qu’il faudrait faire ».
Il n’y a qu’un tout petit problème avec ça. Mais il change tout. Si vous avez des choux, des carottes et du lard devant vous, la recette de la profiterole au chocolat va être difficile à réussir.
La vie de l’entreprise, comme la vie tout court et c’est ce qui en fait le charme, c’est un assemblage, jamais le même, de personnalités différentes (dont la vôtre) qui court après des buts, jamais les mêmes, d’une société à l’autre.
Avec ça, certains grands principes restent universels : le lard, comme le chocolat, c’est meilleur cuit que cru mais on ne va pas aller si loin que ça avec les recettes qui ne collent pas à la réalité. Chaque système, y compris le vôtre, est unique au monde et impose ses réalités qui ne s’accommodent pas toujours des recettes toutes faites.
De mon point de vue, le management est plus un art qu’une science et les recettes scientifiques ne fonctionnent pas bien appliquée à l’art.
L’empilement de méthodes déconnectées du contexte
Vous avez suivi une formation/coaching du dirigeant. Vous savez maintenant utiliser une nouvelle méthode de briefing, orientée bénéfice individuel (ça ne peut que marcher !). L’enseigne a pondu un nouvel outil analytique « de la balle ». Saint LinkedIn préconise un rituel de pilotage hebdomadaire qui fait fureur en ce moment et votre comptable qui fait aussi les paies, vous a recommandé un système de feedback individuel qui fonctionne bien chez ses clients.
Chacune de ces méthodes est excellente. Rien à redire. Vous décidez de tout appliquer à la lettre.
Résultats terrain : Vous passez vos matinées en réunion, vos gestionnaires remplissent des tableaux et le business prend du retard, vos équipes se demandent ce qui est prioritaire au final et chacun fait ce qu’il peut pour suivre (survivre ?). Et ça râle à la machine à café.
La simplicité et la cohérence priment sur la technicité d’une méthode. Le bon sens, comme on dit. Selon la taille de votre bouclard, son effectif, la maturité des équipes, la pression commerciale de la zone et votre temps disponible, tout ce que vous voyez ailleurs ne sera pas bon pour vous. Ouf, tant mieux, on va pouvoir se détendre.
Le mythe de la “bonne pratique” comme panacée
Et aujourd’hui, mesdames et messieurs, la bonne pratique du jour : le brief quotidien à 8h40.
Votre directeur de magasin attaque bille en tête. 1er jour : nickel. 2ème jour : la plateforme arrive en même temps, le technicien de l’alarme incendie s’impatiente en attendant qu’on lui donne les clés, Lucas est absent et un chef de secteur sera en retard, pris dans les bouchons.
Le 2ème brief est laborieux et ressemble à un mauvais sketch. Le 3ème jour, on conclura que « chez nous, ça ne marche pas ».
Ce n’est pas la « bonne pratique » le problème. Elle est excellente, la bonne pratique. Elle fonctionne. Mais dans un autre contexte, ou peut-être dans le même contexte mais plus tard.
Un contexte où l’équipe est mature et stable, l’effectif suffisant, la période moins bousculée par les imprévus et le temps managérial disponible. Pas de culpabilité, du bon sens.
Un management performatif plutôt qu’efficace
Performatif ? Vous connaissez ? « Je vous déclare uni par les liens du mariage« , « je vous autorise à partir« . C’est ça performatif. C’est le fait de dire la chose qui génère la chose.
Et le management performatif, c’est fréquent et c’est l’emploi d’une contre-vérité dangereuse. Ce n’est pas parce que vous posez ou dites les choses qu’elles se réalisent. Ca, c’est le syndrome des états majors où les pontes décrètent des dynamiques d’équipes, des plans d’action et des punch-lines à mourir de plaisir. Les représentants de votre groupement sont souvent atteints par cette maladie là.
On sort de réunion en ayant la satisfaction du travail déjà bien fait. On a compris, on a posé les choses, tout est SMART, tout est propre. Y’a plus qu’à… Du Y’A QU’A et du FAUT QU’ON à gogo et on part manger au restaurant, repu de sa propre excellence.
Vous connaissez. C’est le cas où le management de votre boite est surtout bon dans les réunions, excellent dans les comptes rendus et dans les tableaux de bord et dans tout ce qui remonte vers vous.
Sauf que le management, c’est aussi tout ce qui descend vers les équipes et les nourrissent. Et sur le terrain, les plans sur la comète font de très bonnes machines à fumée mais pour cuire le repas, il va falloir autre chose que de la fumée.
Les effets délétères du management traditionnel sur les Hommes
Vous savez qu’en tant que dirigeant d’une entreprise, vous êtes le patron d’une société. Et ce mot n’arrive pas là par hasard. Si vous cherchez le sens du mot « société » sur internet, vous n’y trouverez pas « entreprise à capitaux privés ». Vous y trouverez beaucoup de notions légèrement différentes mais qui tournent toutes autour du même arbre. Une société, c’est un groupe d’individus organisés autour d’une idée ou d’une action commune. Et c’est bien ce que vous dirigez : une société. Au sens social le plus basique. Clients, personnels, fournisseurs, services publics, etc… Tout un petit monde agrégé autour d’un intérêt commun.
Et une société en bonne santé, c’est une société qui est portée par chacun de ses membres qui oeuvre de bonne volonté pour lui-même et pour l’ensemble. Pour l’ensemble et pour lui-même. Mettez ça dans l’ordre qui vous plait.
Malheureusement, la bonne volonté ne se décrète pas d’en haut et le management traditionnel use les « managés » en les poussant vers le désengagement et la perte de sens parce qu’il oublie l’intérêt des uns au profit de celui des autres. Pire, il impose la surcharge aux managers qui sont censés l’appliquer parce qu’ils doivent combattre des forces contraires qui devraient pourtant être conjuguées. Une sorte de maladie auto-immune ou l’organisme se défend contre ses organes. Mortel !
Injonctions contradictoires et déresponsabilisation des équipes magasin
Est-ce que ce qui suit vous parle ? On doit augmenter le CA en réduisant la masse salariale. Tu seras autonome mais tu me tiens informé de chaque décision. Ici, on peut (on doit) prendre des initiatives mais attention, Machin qui a fait une erreur la semaine dernière, ça a bien chauffé pour son matricule. Satisfaction client en même temps que respect absolu des procédures.
Ca me rappelle une petite chanson qu’on chantait en choeur dans le car quand j’étais môme. « Un jeune vieillard assis debout sur le bord du fond d’une pierre en bois lisait son journal plié dans sa poche à la lueur d’une chandelle éteinte. ». Ca nous faisait rigoler.
Ca me rappelle surtout un entretien réel, vécu à l’arrivée d’un nouvel actionnaire dans une boite dont j’étais directeur. Le type au sourire antipathique me dit avec la morgue du vainqueur (celui qui achète se comporte toujours bêtement comme un vainqueur). Avec ce petit accent carabiné qui a tant fait pour nos histoires belges « Avec moi, c’est RESPECT et CONFIANCE« .
Pourquoi pas ! Hormis le ton un peu paternaliste et l’accent ridicule, rien à redire. Je ne suis contre ni le respect, ni la confiance, même si je crois que ça se gagne plus que ça ne se décrète. Sauf que dans les 3 minutes qui suivent, j’ai eu aussi « Tu me mettras copie de tous les mails que tu envoies » et un très joli « Je ne veux pas te voir aboyer comme je t’ai vu le faire l’autre jour« . C’est vrai que je m’étais un peu chauffé avec mon ex-patron lors de l’inventaire de reprise mais je n’avais pas le souvenir (ni lui non plus d’ailleurs) d’avoir fait le bruit du chien, ni même du moindre éclat de voix qui justifiât l’emploi du mot « aboyer« . Nous avons d’ailleurs toujours gardé d’excellentes relations depuis. Bref. RESPECT = Pas d’aboiement, CONFIANCE = copie de tous les mails. DUNT ! DUNT ! DUNT ! DUNT ! ALERTE, ALERTE. Discours contradictoire. ALERTE !
Le résultat quasi inévitable de ces injonctions incompatibles, c’est la confusion. Et de la confusion ne jaillit pas lumière. De la confusion jaillit du « je fais mon boulot et puis c’est tout« , « j’applique la règle, il y a longtemps que j’ai arrêté de réfléchir« , du « j’attends qu’on me valide, après tout, c’est pas mon job« , ou du « j’ai fait ce qu’on m’a demandé« . En clair, du désengagement, de la démotivation et une perte d’agilité face aux imprévus.
De mon côté, connaissant le genre et refusant de devenir le subordonné d’un naze , j’ai cassé le contrat moins de 30 jours plus tard, le temps de trouver une solution viable pour assurer mon avenir court terme. Je n’y pensais même pas 1 minute avant cet entretien ridicule.
Perte de repères, fatigue morale et retrait silencieux des équipes du point de vente
Ca commence par des signaux faibles. L’application bête et méchante des consignes, une présence physique sans engagement réel, une entraide et un esprit d’équipe qui s’étiolent. Et puis des choses plus insidieuses : un turn-over diffus, des petits arrêts maladie de trois jours qui sentent la poudre de riz, des clients qui se plaignent du service.
Et puis des conséquences inquiétantes : des managers en burn-out, des chiffres qui baissent alors que vos collègues se maintiennent et un recrutement qui se fait plus fréquent et plus difficile. La réputation de votre boite précède ses grands discours vertueux.
Tout ça, ce sont des voyants rouge. Si vous attendez que le tableau de bord ressemble à un sapin de noël, les efforts pour soigner votre équipe seront incroyablement difficiles. L’idéal est de ne pas laisser ces signaux s’accumuler avant d’agir.
Managers écartelés entre les objectifs d'état-major et la réalité du terrain
Si vous avez démarré votre carrière sur le carrelage d’un bouclard, vous l’avez forcément vécu mais peut-être un peu oublié. La clim du bureau ne fait pas que rafraîchir l’air. Elle a aussi tendance à recaler la perception de certaines réalités.
Au quotidien, il y a 2 logiques qui s’affrontent. Celle de l’état major qui croit qu’il « connait bien la musique » parce qu’il en a joué il y a longtemps et raisonne chiffres, reporting, procédures et délais.
L’autre, c’est celle du terrain, le vrai, qui doit se battre pour avancer et joue réellement la musique au contact du client, des absences imprévues et de la réalité de la compétence des équipes qui disparait petit à petit.
Quand c’est trop difficile, le manager adopte des stratégies de survie qui font mal à l’équipe (et accessoirement à lui-même). Le micro-management dont on découvre enfin les effets. Le sur-contrôle qui rince autant le contrôleur que le contrôlé. Et pour les plus malin, une interprétation libre et officieuse des consignes avec des risques de dérapage qu’on pourrait éviter avec un peu d’autonomie véritable.
Aucune des deux logiques n’est mauvaise. Vous avez raison d’être exigeant et de piloter le navire en ayant un cap bien défini en tête. Vous avez raison de contrôler à minima. Ce qui est vraiment mauvais, en revanche, c’est le hiatus entre ce que vivent vos managers de terrain et ce que vous leur demandez. Ils sont l’articulation qui fait fonctionner la machine. Prenez soin d’eux et ils prendront soin de votre entreprise et de ses hommes. Ils doivent faire partie des décisions. Absolument.
Le turn-over : principal corrupteur de la performance
2 ou 3 chiffres pour entreprendre le sujet. En France, en 2024, selon l’INSEE, le turn-over moyen, toutes professions, est de 15.5%, en augmentation de 66% sur les 10 dernières années (!!!). En distrib, on peut monter à 30% selon l’endroit (c’est plus fort dans les grandes villes). Les salaires peu attractifs, les heures à rallonge, le week-end et les jours fériés au boulot, une vision péjorative du métier. Tous ces sujets sont autant de raisons qui expliquent un peu le turn-over. Mais il existe aussi des causes internes moins visibles qui peuvent l’expliquer très bien. La somme de tout produit des effets très efficaces.
Le turnover est souvent traité comme un problème RH parmi d’autres ou un genre de fatalité. En réalité, c’est un signal majeur qui doit mobiliser toute votre attention immédiatement et qui a des solutions.
Si on considère que la performance finit par sortir du « flow », on peut alors considérer le turn-over comme une maladie grave par les conséquences qu’il a sur les performances de l’organisation et sur ses chances de survie à terme. Considérez le comme un taux de mortalité. La mortalité, c’est la vie et on s’y habitue. Pourvu qu’on renouvelle correctement, ça ira.
FAUX bien sûr !
Le coût caché du turnover sur la performance globale
Je passe rapidement sur les coûts directs. Indemnités de départ, de rupture, coût du recrutement, de la formation, de l’intégration etc… A part le temps perdu par vos managers ou vous-même, c’est facile à chiffrer, ça passe dans votre compta.
Si on s’assoit 5 minutes pour regarder le tableau d’un peu plus loin, on va y voir des coûts beaucoup plus méchants. La disparition des process qu’il faut en permanence consolider et réinvestir. Ca demande une énergie de fou pour reconstruire encore et toujours un mur de soutènement qui s’écroule continuellement. Quant à envisager de construire un premier étage à la maison, il faut oublier tant que le rez-de-chaussée n’est pas consolidé.
Erreurs plus fréquentes et surtout qui se répètent. Ce n’est pas le même salarié qui fait l’erreur et donc, ce n’est pas vraiment une répétition de l’erreur puisqu’il ne l’avait jamais faite et on ne peut pas le blâmer. Mais il la fait quand même et pour l’entreprise, les conséquences de l’erreur se répètent. Les clients moins bien servis et qui ne reconnaissent pas le vendeur auquel ils s’étaient habitués, c’est une attrition continuelle de la fidélité. Les managers qui s’épuisent à recommencer sans jamais pouvoir rien construire. Seulement éteindre des feux toute la journée.
Maintenant, si on s’assoit une heure pour vraiment chiffrer les coûts, on va aboutir sur du grave, voire du dangereux. Le turnover entraine le turnover. Un salarié qui vit dans l’instabilité et doit régulièrement faire le deuil d’une relation qu’il avait construit avec un autre individu, souffre et finit par aller voir ailleurs si on ne peut pas trouver mieux.
Un manager qui passe son temps à compenser des plannings boiteux, à recruter à n’en plus finir et à former sans espoir de construire, adopte une attitude défensive au lieu d’une attitude stratégique. Vos managers sont le coeur de votre business, je le répète. C’est grâce à eux que le sang circule. Il faut faire attention à son coeur quand on veut vivre vieux.
Le turn-over lessive la performance d'équipe
Une colla castellera, vous savez ce que c’est ? C’est une spécialité catalane de gens qui se regroupent pour faire des tours humaines. C’est impressionnant. Ca peut faire jusqu’à 10 étages.
Pourquoi je vous parle de ça ? Parce que ce genre de constructions humaines repose sur une relation entre les acrobates qui n’est pas que technique. Si un nouveau arrive, il ne suffit pas de lui expliquer ce qu’il faut faire. D’ailleurs, ce qu’il faut faire est plutôt simple. Il faut qu’il le sache, évidemment mais il faut aussi qu’il peaufine une relation solide avec son voisin de droite, son voisin de gauche, celui du dessus et celui du dessous. Il faut qu’il trouve une forme d’équilibre avec chacun de ses voisins pour que la tour monte et si on change la place d’un seul participant, l’équilibre se modifie et doit être reconquis par le groupe.
En clair, en plus des compétences, il faut des relations qui s’inscrivent dans la durée pour fonctionner. Si vous changez sans arrêt le casting, chaque équipier doit réapprendre à fonctionner avec ses 4 voisins et c’est la mémé, c’est la mémerde !
Votre entreprise, c’est un genre de colla castellera. C’est important d’avoir conscience que le turn-over endommage gravement la capacité de vos hommes à faire du bon parce qu’il remet les compteurs de la relation humaine à zéro à chaque départ.
Ce n’est pas seulement le nouveau qui est mis à l’épreuve pour s’intégrer, c’est tout le groupe qui est mis à l’épreuve pour mettre au point un nouveau fonctionnement qui intègre le dernier arrivé. Tout le groupe souffre du turnover et cette détérioration continuelle du bien être individuel, conduit à la démotivation et à des attitudes d’abandon qui dévastent le business.
Ne faites pas l'erreur de traiter la démotivation comme une cause : c'est d'abord une conséquence
Les équipes ne choisissent pas de se démotiver et vous ne choisissez pas d’être sous pression. Si tout le monde avait le choix…..
Vous connaissez l’origine du mot motivation.? Le mot lui-même ? Ca vient du latin MOTO qu’on retrouve dans locoMOTive, éMOTion, MOTOcyclette, MOTeur, MOTif, etc… MOTO, ça veut dire MOUVEMENT. MOTion en anglais.
La motivation de vos troupes, c’est tout simplement ce qui les met en mouvement. Ce qui les fait avancer.
Je ne vais pas vous refaire toute la pyramide de MASLOW mais vous savez que les motivations sont simplement la réponse à des besoins qui ont une hiérarchie très humaine et très peu rationnelle.
On entre chez vous pour des motivations du premier et du deuxième niveau (besoins basiques et besoins de sécurité) et on y reste pour le haut de la pyramide. Plus vous êtes capable de taper haut dans la réponse aux besoins du haut de la pyramide et plus les salariés auront de bonnes raisons de rester et d’énergie pour se mettre en mouvement. En clair, plus ils seront motivés.
Si vous sentez une baisse du mouvement (moins d’initiatives, moins d’implication relationnelle, moins de résultats, plus de fatigue) vous devez d’abord remettre en cause l’entreprise et pas le salarié. Reprocher à un salarié d’être mal motivé, c’est reprocher à sa femme d’être mal b***ée ou à ses enfants d’être mal éduqués. C’est rigolo mais ça conduit à des problèmes cuisants à court terme.
Les discours moralisateurs du genre « il faut se remobiliser » valent à peu près autant que « il faut se secouer » quand on veut aider un dépressif. Ils ne font qu’aggraver la souffrance de celui qui les entend et ne règlent rien. Ils tirent ver le fond le navire en perdition.
Pour motiver, il faut donner un motif. A vous de jouer !
Changer de paradigme de management. Passer de l'analytique au systémique
Si vous analysez un vélo, vous trouvez généralement une centaine de pièces détachées.
La qualité de chacune des pièces est importante mais leur somme ne fait pas un vélo. Ce qui produit un vélo, c’est leur assemblage dans le bon ordre. L‘assemblage correct crée une « propriété émergente » avec lequel on peut rouler sur la route.
Un vélo n’est pas un vélo tant qu’il n’est pas correctement et totalement assemblé. On peut louper les phares ou les gardes boues. On peut utiliser un vélo qui n’est pas parfait dans toutes ses pièces.
Passer de l’analytique au systémique, c’est passer de l’analyse des pièces détachées à l’utilisation du vélo assemblé. C’est passer du micro-management d’un groupe d’individus regroupés dans un lieu à la création d’un système de coopération.
Voir les structures derrière les événements
Lorsqu’on constate un baisse de performances, des conflits, des erreurs ou du turn-over, on a souvent tendance à suivre un schéma simple. Je le sais, je l’ai fait pendant des (dizaines d’) années. On analyse, on conclut, on cherche et on trouve une cause et on corrige rapidement. Et pis, souvent, ça ne règle pas si bien le problème que ça.
Ce qui est utile à court terme peut-être insuffisant, voire contre-productif à long terme.
Vous détectez un problème de harcèlement moral dans votre équipe entre un manager et une caissière. La barbe, c’est le 2ème en moins de trois ans avec deux managers et deux caissières différentes. Ce problème est la hantise de tout patron d’une PME. Une bouteille de nitro-glycérine qui danse au dessus d’un tas d’ammonitrate. Il faut attraper ça trèèèès dooouuuucement !
On vous informe. Vous convoquez tout le monde pour en savoir plus. Vous en savez plus. Vous consignez, vous agissez, vous sortez l’épée de Galaad et vous frappez, sans peur et sans reproche. Le manager est viré proprement et sans bavure. La caissière est rétablie dans sa dignité. Vous bouclez le truc avec le sentiment de l’efficacité et du devoir accompli.
Minute papillon. Le 2ème en 3 ans. Est-ce que ce ne serait pas plutôt le cadre que vous avez mis en place qui est toxique ? Est-ce que ce ne serait pas plutôt les objectifs et les procédures qui sont déconnantes ? Est-ce que ce ne serait pas plutôt le recrutement et l’intégration qui ne passeraient pas le contrôle technique ?
Et puis, est-ce que votre décision (sans doute la meilleure dans l’urgence) n’aura pas des effets ravageurs sur l’attitude des managers et des managés à l’avenir ? Est-ce qu’elle est si juste que ça ? Est-ce qu’elle règle vraiment le problème ?
Si c’était la cas, vous l’auriez déjà réglé la première fois. L’amputation, à même le champs de bataille, ça sauve des vies mais c’est toujours moins bon que la médecine préventive et la médecine préventive, c’est de soigner l’environnement et la structure avant de guérir les fractures.
Comprendre les boucles de rétroaction. Le cercle vertueux (ou pas)
Le management analytique raisonne en chaines séquentielles. Problème – Décision – Action – Résultat et pis c’est fini. Ca a l’air pas mal, vu comme ça. Mais le management, comme la vie, ne sont pas des films en 1 épisode ou des matches en 2 mi-temps de 90 minutes.
Votre magasin, votre entreprise, comme votre vie personnelle, c’est un jeu de long terme. Et une micro victoire aujourd’hui ne fait pas toujours un développement durable si elle n’est pas opportune. Ca dépend de l’effet des boucles de rétroaction.
C’est quoi ce bidule ? Un mécanisme quasiment omniprésent dans la vie où les conséquences d’une action agissent sur le système et les raisons qui l’ont causé. Et tac ! Ca existe, que vous le vouliez ou non et c’est une manière de voir le monde plus circulaire que linéaire. Le monde est marche comme un système vivant et qui dure. C’est comme ça !
En faisant du management analytique, vous lancez un boomerang en croyant lancer un javelot. Sauf que le lanceur de boomerang, il connait le truc et il attend le retour de son arme en restant vigilant alors que le lanceur de javelot, il relâche son attention, tranquille, croyant que son arme est plantée là bas. Et il va la prendre dans la tête tôt ou tard, quand il aura tourné les talons pour passer à autre chose. Et plus il l’aura lancé fort et plus la bosse sera grosse.
Une boucle de rétroaction, ça peut prendre 2 formes. La boucle amplificatrice (boule de neige) qui va vers le mieux (cercle vertueux) ou vers le pire (cercle vicieux). C’est un turbo pour la perf ou pour la contre-perf, selon la manière dont vous l’utilisez mais dans les deux cas, ce qui grandit est ce que vous nourrissez. A vous d’alimenter les bonnes dynamiques.
Par exemple : vous mettez la pression, vos gars stressent, ils commettent plus d’erreur. Pour l’éviter, vous augmentez le contrôle. Ca crée encore plus de pression, qui crée du stress et plus d’erreur. Alors vous accentuez le contrôle, etc… Ca boucle (cercle vicieux).
A l’inverse, vous organisez l’autonomie, vous créez la confiance. Cela amène de l’engagement qui crée des performances. Les performances apportent la confiance, l’autonomie se conforte, qui amène de l’engagement, etc… Ca boucle aussi (cercle vertueux).
La 2ème forme de boucle de rétroaction, c’est la boucle régulatrice. A l’inverse de la première, elle stabilise le système. Les procédures, les règles du jeu, le contrôle intelligent, les routines créent des boucles de rétroaction, généralement vertueuses.
Vous êtes le pilote de ces mécanismes et j’ajouterais même, vous en êtes le maître. Trop de régulation et vous étouffez l’initiative. Trop d’amplification et vous faîtes exploser la machine car une boule de neige ne peut pas grossir à l’infini.
Le bon équilibre, c’est de créer des boucles amplificatrices positives que l’on canalisera avec des boucles stabilisatrices. Les deux vont s’auto-alimenter et ça tournera longtemps sans surchauffe. L’avantage de ces boucles, c’est que lorsque c’est bien fait, ça demande un minimum d’effort pour être entretenu et que vous n’avez pas besoin de tout reprendre à zéro en permanence. Ca marche même quand vous n’êtes pas là (pour un temps au moins).
La plupart des problèmes de performances sont auto-créés et dans le rôle du créateur, un type que vous connaissez bien
Et oui, c’est moche mais vous devez intégrer que vous êtes la plupart du temps à l’origine de vos problèmes. Si vous ne réfléchissez pas, vous allez dépenser votre énergie à combattre l’effet d’une boucle que vous avez vous même lancé. Et vous ne serez jamais plus fort que vous-même.
Vous recrutez vite pour boucher un trou dans le planning. Vite et bien, c’est rarement le bon casting. Vous et vos managers sont débordés pour compenser les effets désastreux du mauvais choix et ça merde (comme prévu) et vous devez recruter vite pour boucher un trou, etc, etc. Turn-over et désengagement, pirouette et cacahuète, vous êtes dans le bain que vous avez fait coulé.
Une bonne équipe n’est pas une équipe bien managée au sens du héros charismatique, mélange de Saint Christophe et de Dominique Toretto qui fait rêver les foules, un tatouage « maman » sur le biceps gonflé.
Vous n’avez besoin pour performer ni de managers exceptionnels ni de l’être vous-même. Pfouh. Ca fait du bien ! On va enfin pouvoir cracher des flammes sans boire d’essence.
Une équipe qui performe, c’est une équipe prise à long terme dans des boucles vertueuses et quotidiennes. Ce ne sont pas vos actions d’éclat qui engendre le flow mais les petites boucles que vous mettez en place un peu partout, sans relâche.
Agir sur les causes plutôt que sur les symptômes
Pour ne pas tomber dans le panneau, vous devez simplement changer une question dans votre approche. La bonne question face à un problème n’est pas « quoi faire ? » mais « que suis-je en train de renforcer, en train de nourrir ? ».
Un problème réglé très vite, c’est peut-être la résolution d’un symptôme qui vous empêche de voir les vraies causes du problème. Les symptômes sont des signaux, pas des problèmes. Le turn-over, la démotivation, les erreurs qui se répètent, les conflits, les pertes de performances ne sont pas des causes mais des indicateurs de la manière dont tourne la machine. Des voyants de couleurs. Il y en a des verts, des oranges et des rouges.
En général, sauf si vous êtes un recruteur d’opérette et que vous vous acharnez à engager des branle-panneaux, le symptôme parle du système, pas de l’individu lui-même.
C’est un peu comme une fuite d’eau sous une toiture. Le problème est rarement là où la fuite apparait. L’eau entre par un trou, coule le long d’une poutre, descend le long d’une suspente, suit une volige, emportée par la gravité pour aboutir 4 mètres plus loin. Et des fois 2 mètres plus loin de l’autre côté en suivant un autre chemin. Si vous ne cherchez pas l’origine « originale », vous allez réparer votre plafond sans arrêt en râlant.
Votre rôle de manager n’est pas de recadrer sans cesse mais de modifier une règle, clarifier une priorité, vérifier la pertinence des modes de décision, revoir les objectifs, observer les pratiques de vos managers au quotidien. Si vous bouchez le bon trou dans votre toiture, vous éviterez 10 réparations de votre plafond.
Si vous êtes adroit et que vous agissez sur les causes, vous modifierez les comportements, vous améliorerez les résultats et la dynamique se renforcera d’elle-même. Traiter les causes calmement, c’est arrêter de courir après la performance mais commencer à la faire émerger d’elle-même.
Les 5 disciplines : une vision holistique de l'organisation
Face aux limites du management traditionnel, Peter Senge, un auteur passionnant qui réfléchit les principes holistiques à leur application à l’organisation de l’entreprise, propose une approche radicalement différente : considérer l’organisation comme un système apprenant, capable de s’adapter et d’évoluer durablement. Il écrit en 1990, un livre de référence : « la 5ème discipline : l’art et la manière des organisations apprenantes ».
La 5ᵉ discipline de Peter Senge n’est pas une méthode de plus. C’est une grille de lecture globale qui relie et met en cohérence toutes les autres disciplines et va vous aider à piloter votre point de vente, non plus comme une collection de problèmes à résoudre mais comme un ensemble vivant.
- La maîtrise personnelle. C’est le développement continu des capacités individuelles et la clarification de sa vision personnelle et de ses objectifs.
- Les modèles mentaux. Ce sont nos croyances et nos représentations du monde. Les comprendre et les remettre en question éviter qu’ils limitent notre perception et nos actions.
- La vision partagée. C’est la construction collective d’une vision commune de l’avenir. Un engagement plus authentique que conforme à des codes et un alignement entre les aspirations individuelles et les aspirations de l’organisation.
- L’apprentissage en équipe. La capacité du collectif à penser et agir ensemble. Le dialogue et le partage. Le principe qui sort de l’exemple du vélo : l’intelligence collective est supérieur à la somme des intelligences individuelles.
Une discipline de la vision globale
Quand on manage sur les canons du management modernes si chers à LinkedIn et à ses prêtres, on a tendance à créer des silos. Sauf que, comme pour le clou dans le pied, une décision mal prise ici ou prise sans voir plus loin qu’ici, peut avoir des effets de bord importants sur une autre partie du système qui n’a pourtant pas de rapport apparent.
Chaque décision prise ici impacte là et plus loin Et puis, au delà des effets indirects, vous pouvez aussi créer des effets différés dans le temps et ça peut être difficile d’établir un lien de cause à effet entre une décision prise en janvier localement et un problème survenu en mars là bas.
Le lien entre décisions, comportements et résultats
Les équipes font ce que le système les incite à faire. Ce sera peut-être différent quand on les aura remplacé par des robots managés à l’IA mais en attendant, c’est bien ce qui se passe.
La performance s’atteint avec des comportements répétés, ce qui veut dire qu’une action isolée, même excellente, ne change souvent rien. C’est ce qui se répète au quotidien qui compte vraiment.
Recruter et intégrer pour solidifier le système. Toujours et encore
Le recrutement n’est pas une étape à part ou un préliminaire au management. C’est une activité clé. Un acte managérial spécial qui impacte durablement l’équilibre de votre entreprise.
Quelles que soient la la solidité de vos procédures, la clarté de vos objectifs et la qualité de vos boucles de rétroaction, rien de propre ne se fera sans les hommes qui font tourner la machine. Sans eux, votre boite est un bâtiment vide et fermé où rien n’entre et dont rien de sort.
Recruter pour le système, pas uniquement pour le poste
Déjà dit plus haut, mais chaque arrivée d’un nouveau collaborateur est un défi. Un challenge qui se situe à plusieurs niveaux car c’est toujours un changement dans les équilibres établis. Ca doit modifier les critères d’évaluation d’un candidat. Vous ne recrutez pas pour boucher un trou dans le planning. Vous recrutez pour renforcer l’équilibre de tout un système.
La capacité du candidat à s’intégrer dans le système compte. La capacité du système à l’intégrer compte encore plus. La capacité du manager à gérer le déplacement du barycentre de l’équipe compte car ce déplacement est inévitable.
La plupart du temps, on évalue un candidat sur une fiche de poste. Les compétences, les aptitudes et les comportements qui comptent pour tenir le poste. C’est un minimum mais tellement loin d’être suffisant. Chaque recrutement est un design du système global qui se modifie.
C’est comme quand vous choisissez un mot dans une phrase. C’est normal de choisir un verbe ou un nom, un pronom ou une conjonction, selon son emploi. C’est aussi normal de vérifier son orthographe et son accord grammatical avec le verbe ou le sujet auquel il se rapporte.
Sauf que, pour savoir si vous avez bien choisi votre mot, vous ne regardez pas seulement le respect de ces règles élémentaires. Ca, c’est le minimum syndical. Vous vous assurez aussi qu’il n’y ait pas de redondance dans la phrase. Vous vérifiez aussi que le sens de la phrase soit respecté et si possible que votre nouveau mot apporte quelque chose qui précise encore mieux votre pensée.
Vous faites en sorte que le mot serve la phrase pour que la phrase serve le texte pour que le texte serve l’idée. Votre entreprise est faite du même bois. Chaque mot compte, chaque note participe à l’harmonie du morceau.
Vous allez donc devoir recruter des compétences et des comportements mais pas seulement. Vos recrutements vont devoir s’évaluer autour de 8 critères clés dont pas un seul n’est secondaire et dont le principal n’est certainement pas la compétence car la compétence ne concerne que le poste, comme le verbe ne concerne que la phrase.
Évaluer les modèles mentaux autant que les compétences
La manière de voir le travail. La place du travail dans la vie. La relation à l’autorité, à la coopération. Le sens du collectif, la vision du client. Ce sont ces schémas mentaux qui guideront votre futur salarié dans sa conduite heure par heure. Beaucoup, vraiment beaucoup plus que ses compétences.
Un collaborateur compétent mais porteur de modèles mentaux incompatibles avec les canons du métier ou avec votre vision du business, génèrera des conflits, de la résistance et finalement de la surcharge mentale pour sa hiérarchie. A l’inverse, l’alignement des modèles faciliteront son intégration, renforceront les boucles vertueuses et stabiliseront la performance, même avec des compétences moins solides.
Nous serions dans un business technologique ou numérique de pointe, je ne dis pas mais on fait du commerce et ça reste encore un métier où la personnalité des employés fait partie du front office.
Je vais même aller plus loin. Entre un candidat bardé de compétences techniques mais dépourvu des valeurs ou en tout cas en désalignement évident avec vos valeurs et son opposé qui manque de compétences techniques mais qui matche parfaitement avec le corpus des valeurs de votre entreprise, n’hésitez pas une seconde. Dans le dernier cas, vous dépenserez un peu d’argent et de temps à former. Dans le deuxième, vous en dépenserez beaucoup pour l’intégrer mais ensuite pour éteindre des catastrophes et la contamination qu’on aurait pu voir venir.
L’intégration comme acte fondateur de la coopération
L’intégration est souvent réduite à une entrée dans les process (plannings, badges, consignes, trombinoscope…) alors qu’elle conditionne la qualité des relations à venir.
Ce que votre salarié vivra au début va devenir immédiatement la norme implicite pour lui. La communication, l’entraide, l’autonomie, le droit à l’erreur, la manière de traiter le client. Tout va imprimer un schéma sur son disque vierge. Et non pas seulement ce que vous aller écrire ou dire mais ce qu’il verra de lui-même lorsque vous n’êtes pas là.
Plus vous êtes clair avec la définition des rôles, les attentes autour du poste, les modes de fonctionnement attendus et plus vous sécurisez le contrat et plus vous lubrifiez la coopération entre le nouveau et ses collègues en place.
Et de la théorie à la pratique, il y a la différence entre connaître le chemin et parcourir le chemin (Néo dans Matrix). Il ne faut pas penser qu’il suffit de dire pour que ça existe. Confiez votre nouveau à un mentor qui va l’accompagner, lui expliquer chaque détail de sa vie quotidienne.
Quoique vous envisagiez, pensez PRODUCTIVITE
Le stock est la première valeur de votre bilan et les hommes, la première dépense de votre compte d’exploitation. En clair, si vous voulez durer, soyez attentifs à ces deux choses essentielles à la bonne santé de votre business. Réduisez la productivité à la chose la plus simple : est productif ce qui rapporte de la valeur à l’entreprise. Prendre le temps de conclure une vente = productif. Dépenser le temps à faire 10 allers et retour de 25 mètres au lieu de 10 pour mettre en rayon = improductif.
A quoi se résume la productivité ?
La productivité n’est pas la vitesse. La productivité, ce n’est pas d’aller plus vite, c’est d’éliminer les gaspillages de temps. Et si vous observez avec l’oeil du débutant ce que font vos équipes dans leurs tâches quotidiennes, vous allez vous rendre compte que les gaspillages sont tellement nombreux que vous allez prendre le tournis.
Le pire, c’est que personne ne s’en rend compte et même, il arrive que la manière la moins productive soit la plus fréquente et celle que les anciens préfèrent et enseignent aux jeunes.
Faire mieux avant de faire vite
Comme disent les gars de la campagne par chez moi « vite et bien, c’est l’affaire e’d’deux ». Un petit accent ch’ti pour parfumer un peu le truc et vous avez un extract de la vérité la plus pure. Avant de fatiguer tout le monde avec le « plus vite », commencez par éduquer tout le monde avec le « mieux » et à y prendre vous mêmes la part du lion.
Vous n’améliorerez pas votre rentabilité en encaissant les clients plus vite. Mon expérience de client à la caisse de certaines enseignes de discount me rappelle ces sportifs du dimanche qui essaient de monter sur un tapis de course qui tourne à pleine vitesse.
2 secondes après avoir posé le pied sur le tapis qui fonce, on les voit cul par dessus tête, les 4 fers en l’air et la dignité qui est partie avec le froc descendu aux genoux. J’ai le sentiment d’être ce pauvre mec quand c’est à mon tour de passer en caisse, après avoir attendu mon tour dans une file qui soupire et d’être entre les mains d’une caissière qui speede comme une malade.
Par contre, les sacs et l’imprimante tickets accessibles sans se lever, une hôtesse assise confortablement à la bonne hauteur, un TPE qui n’est pas à 2 mètres du check-out, etc… sont des sources de productivité invisibles qui vous feront gagner bien plus de temps à chaque encaissement que de martyriser votre personnel avec des consignes de dresseur et vos clients avec le tapis de course de la mort.
Tout ce qui est répétitif doit être automatisé
Règle d’or. Tout ce dans quoi la valeur humaine a disparu doit être remplacé par de la mécanique, de l’électronique et maintenant de l’IA quand ça existe. Changer les étiquettes, exécuter un changement de tarif dans le fichier, alimenter des tableaux de bord, etc…
Ce qui vous coûte le plus cher, c’est l’heure de main d’oeuvre. Il va donc falloir veiller à ce qu’aucune ne soit gaspillée. La rentabilité d’une entreprise artisanale, c’est le rapport entre les heures de travail payées et les heures facturées au client. Chez vous, c’est moins critique parce que vous ne facturez pas les heures de vos gars mais la logique est bien là.
Il ne sert à rien de réfléchir sur le « bout qui va devant », quand ça ne nécessite pas de valeur humaine.
La valeur humaine est trop chère pour être dépensée bêtement.
Si vous êtes arrivé jusqu'ici, j'ai un petit cadeau pour vous.
Un e-book pour vous inspirer autour de 10 principes qui vous aideront à envisager l’avenir de votre bouclard.
