Optimiser la performance de gestion d'un magasin indépendant : piloter la marge, le stock et le cash au quotidien.
Si comme probable, vous êtes un commerçant né et un manager issu du terrain, vous n’avez sûrement pas un très grand appétit pour la gestion au départ. Un appétit d’oiseau. De colibri même.
Mais c’est votre entreprise et vous ne perdez de vue les choses qui comptent. La gestion est donc un mal nécessaire. Un médicament amer qu’on prend le nez pincé mais auquel on tient pour ses bénéfices évidents. Pour les autres sujets de la performances, (Commerce, Management, Efficacité personnelle du dirigeant), pour pouvez revenir ici à la page d’accueil.
Ici, c’est la gestion. C’est complexe, chronophage et vous avez toujours cette petite anxiété quand vient le rituel du point annuel avant la clôture du bilan avec votre comptable. Beaucoup de patrons de magasin ont le sentiment de passer leur temps à faire de la gestion sans vraiment maîtriser la performance de leur boite. Et c’est loin d’être toujours faux !
A vrai dire, le problème ne vient pas tellement du manque d’outils ou de la mauvaise maîtrise des outils. Il est même vraisemblable que vous en utilisiez un peu trop et que vos compétences soient largement supérieures à ce qu’il faudrait.
Le problème est qu’on se focalise sur les mauvais indicateurs. En général, le chiffre d’affaires et le taux de marge.
Rien de mauvais en soi car il n’y a aucun danger à accélérer sa performance commerciale en augmentant son CA et/ou son taux de marge mais on va le voir après, ce sont des indicateurs secondaires, insuffisants et quelquefois menteurs.
Bien gérer, c’est revenir aux basiques : l’argent ! Et ça se traduit en deux valeurs simples : la rentabilité et le niveau de cash sur les comptes. Si vous maintenez les 2 dans le vert, vous avez toutes les chances de développer votre business sur le long terme.
Pour tenir ces valeurs, vous avez 2 indicateurs de gestion : la marge en valeur (la valeur financière créée par le commerce)et la durée de vie du stock (DVS) (la vitesse à laquelle le stock se transforme en cash).
Dans les 2 cas, on contrôle l’argent. En tant que flux et en tant que stock. Les deux peuvent être en pleine santé avec un taux de marge en baisse ou un niveau d’achat qui donne l’impression de monter dangereusement.
Et puis une bonne gestion, c’est aussi une gestion qui s’insinue dans la moindre opération du quotidien et qui est facile à comprendre, y compris pour les opérationnels. Comme Dupont et Dupond, je dirais même mieux, surtout pour les opérationnels.
Dans la suite de cette page, on va parler des raisons pour lesquels les modèles classiques sont limités, de la façon de piloter la marge en valeur, de la maîtrise du stock et finalement, de comment intégrer une gestion simple et efficace dans un pilotage global du business.
Mon objectif n’est pas de faire de vous un expert en gestion (c’est un autre métier) mais un dirigeant qui décide plus facilement, plus vite et plus sereinement. Un dirigeant qui arrête de constater ses performances après coup mais qui les prévoit et les conduit au fur et à mesure de l’année.
Pourquoi la gestion traditionnelle d'un magasin a du plomb dans l'aile
Un rendez-vous au semestre avec votre comptable, au trimestre avec le contrôleur de gestion du groupement. Une réunion mensuelle pour présenter les tableaux de bord à votre staff de managers. Vous avez toujours fait comme ça. Ca roule depuis longtemps.
C’est peut-être ça le problème. Vous gérez comme on a toujours fait depuis les années 90, voire 80. Sauf que depuis quelques années, le COVID ayant bien brassé les choses, on est plus sur le même logiciel. La concurrence est différente, le marché est différent, le pouvoir d’achat est préempté par des besoins nouveaux (netflix, chatgpt, mobile, etc…) et vos outils se sont beaucoup complexifiés, donnant des possibilités inconnues avant.
Trop d'indicateurs et pas assez de décisions
Combien d’indicateurs suivez-vous ? Si vous êtes dans la bonne moyenne, sans doute une douzaine. (Panier, fréquentation, taux de transformation, NPAC, taux de fid sur la carte, taux de produits à rotation lente, taux de marge brute, taux de démarque, taux de rupture, budget d’achats, budgets de charges, budget pub, Progression des créations de carte de fid, taux d’achat encarté, etc, etc..). Et pour les plus acharnés à la gestion, sans doute près d’une vingtaine.
OK. Dans le meilleur des cas, on vous fournit ces indicateurs, dans le pire, vous les extrayez vous-mêmes. Si on vous les fournit, généralement, ce sont des spécialistes qui ne font absolument rien des chiffres qu’ils produisent, considérant que ce n’est pas leur travail mais le vôtre. Et comme ils ont du temps à bouffer puisqu’ils ne font rien de leur production, ils en produisent toujours plus. Si c’est vous qui faites votre propre cuisine, vous y mangez un temps incroyable.
Dans les deux cas, on se retrouve avec des kilos de stats sur les bras qu’on n’aura jamais le temps de traiter proprement et qui ne produiront pas de grands résultats.
Le tableau de bord de votre business, ce sont souvent deux tiers d’indicateurs qui ne sont utiles qu’une fois par trimestre pour vérifier la course de l’exploitation.
Pour savoir si un indicateur est valable, c’est très simple : comptez le nombre de décisions de terrain prises semaine par semaine en analysant le NAPC ? Quelles décisions avez vous engagé après analyse de votre taux d’achat encarté pour l’améliorer le mois dernier ? A part casser les pieds de vos caissières pour qu’elles fassent toujours plus de carte.
La gestion déconnectée du terrain et des réalités quotidiennes
Un petit clin d’oeil à Stéphane qui se reconnaîtra s’il lit ces lignes. Un solide gaillard avec qui j’ai eu l’occasion de travailler à différents moments de nos carrières respectives.
Il s’amusait d’une phrase dont la grammaire était « trop de…tue le… ». Il la disait souvent avec cette intonation moqueuse pour les « technocrates » des états majors. Trop d’information tue l’information. Trop de marge tue la marge. J’ai toujours trouvé cette phrase réjouissante par l’usage qu’il en faisait. Trop de gestion tue la gestion. Ca marche, non ? Evidemment, puisque ça marche pour tout.
Sur le terrain on fait du chiffre, on sert des clients, on commande de la came, on la met en place. Et puis on fait avec des absents, des à-coups de fréquentation, des galères de livraison, des ruptures imprévues, des urgences par paquets de 10 et tout ce qu’il faut pour qu’aucun plan trop détaillé ne se déroule jamais correctement.
Se palucher des tableaux complexes ne règle aucun des problèmes opérationnels des équipes. Il en ajoute, au contraire en brûlant du gaz pour constater après coup qu’on a loupé quelque chose et qu’on ne rattrapera pas (le match est terminé).
Le taux de marge a baissé le mois dernier ? OK. Qu’est ce qu’on fait concrètement ? On est déjà le 10 du mois suivant. Le temps de faire quelque chose de sérieux, on sera le 20 et on sera presque à traiter les chiffres du mois en cours. Le stock a monté sur la famille XY sur ce trimestre ? OK. Et alors quoi concrètement ? Si c’est du mauvais stock, on l’a sur les bras pour longtemps, si c’est du bon, ça va redescendre tout seul. Le chiffre a baissé sur le rayon bidule. Très bien. C’était la saison, ça ne l’est plus. Qu’est ce qu’on fait ?
Trop d’informations de gestion n’aboutissent pas à une action utile mais à un constat plus ou moins stérile. C’est le bon critère pour savoir si on garde ou si on met de côté pour l’analyse semestrielle. Est-ce que je peux en faire quelque chose maintenant ?
La raison pour laquelle votre comptable n'est pas toujours votre allié
Préambule important : je n’ai rien contre votre comptable et même, je n’ai rien contre sa profession. Pire, votre comptable détient des grilles d’analyse stratégiques incroyablement pertinentes. Simplement, le premier métier du comptable poursuit des buts qui ne sont pas ceux qui vous aideront à piloter votre business. Et cela se traduit par une « attitude comptable » plus proche de l’arbitre que du coach et qui est rarement proche de vos préoccupations opérationnelles. C’est normal : votre comptable n’a aucune raison de prendre des risques là-dessus pour bien faire son job.
La compta, c’est avant tout une garantie de conformité fiscale. Ca vous évitera bien des ennuis si vous êtes contrôlé. Déjà pas mal. Sa logique est parfaitement légitime mais pas toujours utile pour faire face à vos enjeux de gestion.
La compta est un écran qui lit le passé. Ses chiffres sont meilleurs que les vôtres mais ils arrivent après la bagarre. L’on m’objectera avec raison qu’il faut bien s’inspirer du passé pour décider et regarder l’avenir. C’est vrai mais le passé n’a pas toujours la réponse aux questions de l’avenir.
Si vous traitez comptablement la situation d’un fabricant de lampes à pétrole en 1910 ou des retailers de la mode aujourd’hui, vous avez peu de chance de survivre aux années suivantes. La recette sera comptable alors que la solution ne l’est pas. Votre comptable vous aidera à lire le passé et c’est utile mais pas suffisant.
Par ailleurs, votre comptable ne porte en rien la responsabilité opérationnelle. Que vous gagniez de l’argent ou que vous en perdiez des tonnes, le comptable fait le même métier et facture la même chose. Il comptabilise et met en forme. Son métier peut-être bien fait, même quand vous bouffez la grenouille. Et on ne peut rien lui reprocher. Le pilote, c’est vous !
Et piloter une boite, c’est un métier qui demande des ressources et que vous développiez vos compétences de dirigeant. En gestion, comme ailleurs.
La marge en valeur, socle principal de la performance de gestion
Marge en valeur vs taux de marge : la différence est stratégique
Pour commencer, avec quoi vous payez vos salaires et votre loyer ? Du taux ou des euros ? Bon, je pense qu’on peut s’accorder là dessus. Ce qui finance votre entreprise, c’est la marge en valeur €uros sortie des caisses. Le taux n’est qu’une abstraction qui facilite la compréhension mais la théorie ne doit pas supplanter la réalité.
Evidemment il y a un lien du sang entre le taux et le volume mais ils ne disent pas la même chose. Sauf si vous consultez votre marge après coup, une fois qu’elle est figée dans le passé. A ce moment là, marge et taux sont les deux revers d’une même médaille et la différence n’est pas très grande. Du blanc bonnet et bonnet blanc.
Pourtant, ce n’est pas la même chose. Les atteler trop serré revient à dire qu’il suffit de monter le taux de marge pour monter la marge en valeur et inversement. Faire cette erreur, c’est vous couper d’une partie des actions possibles pour augmenter votre rentabilité.
On va s’épargner la nuance entre taux de marque et taux de marge dont la différence ne m’est jamais apparu effectivement au cours de mon expérience. J’ai toujours entendu parler et utilisé un taux de marge qui se calculait en ramenant le volume de marge au volume de CAHT. (marge/CAHT). En réalité, ce chiffre là, c’est le taux de marque. Le taux de marge, c’est (marge/achat HT). Bref, pardon si je contrarie votre patois avec le mien mais je parlerai du taux de marque en l’appelant le taux de marge.
Décorréler le taux et la valeur de marge, c’est s’offrir la possibilité d’augmenter la valeur en diminuant le taux si cette action permet d’augmenter le volume de vente. Et augmenter le volume de vente, ce n’est pas que faire de la marge en plus, c’est aussi prendre des parts de marché.
Ce n’est pas un mécanisme automatique et il est à considérer dans chaque contexte mais il est bien des cas où votre volume de vente est influencé par votre niveau de prix.
En tout cas, le taux ne tient pas compte du volume et c’est une vrai lacune.
La différence stratégique se situe donc dans les options qui s’offrent à vous. Courir après le volume de marge vous offre des possibilités supplémentaires que ne vous offre pas clairement la course après le taux.
Piloter le volume de marge remet l'église au milieu du village.
Un taux à +5% sur un chiffre à -10%, c’est un progrès en trompe l’oeil et ça demande deux minutes pour faire les calculs. Quand vous les avez terminé, vous vous apercevez que votre amélioration, conduit à une détérioration de la rentabilité. Quel intérêt ?
Et pour vous en rendre compte, vous allez passer par le volume de marge. Et vous n’allez d’ailleurs, peut-être pas vous rendre compte que c’est peut-être cette augmentation du taux qui a planté votre chiffre. Si c’est le cas, plus de taux = moins de volume.
Bref, mieux vaut-il 100 unités à 30% de marge que 130 unités à 25% ? Vous n’en savez rien si vous ne passez pas par le calcul du volume. Vaut-il mieux 32.5€ que 30€ de marge ? C’est plus facile à lire. C’est la même chose. Ce qui n’est pas la même chose, c’est que vous allez peut-être trouver des réponses opérationnelles qui vous auraient échappé et des décisions commerciales plus pertinentes.
Revenez aux essentiels. Le taux vous servira pour certains réglages mais focalisez-vous sur le volume d’abord, c’est faire passer le principal avant l’accessoire. On utilisera le taux mais comme complément accessoire.
La Durée de Vie du Stock, indicateur majeur d'une gestion saine
Le stock est le sucre dans le sang de votre entreprise
Le sucre, plus exactement le glucose, c’est le carburant de votre organisme. Il est vital. Le stock l’est aussi pour votre bouclard. Comme le sucre, le stock doit être régulé finement pour produire l’énergie sans endommager la vitalité.
C’est ici que votre comptable vous sera sans doute le plus utile s’il est un peu pédagogue. Il va vous parler du BFR (Besoin en Fonds de Roulement). La formule du BFR, c’est ACTIF CIRCULANT – PASSIF CIRCULANT. Plus en détail (Stock + créances clients)-(dettes fournisseurs).
Dans notre métier, généralement la créance client, c’est peanuts. L’argent entre généralement en temps réel, sans délai de paiement. Donc en résumé, ça se résume à (STOCK – DETTE FOURNISSEUR). En clair vous financez la différence entre le moment où vous aurez tout payé et le moment où vous avez tout vendu.
Les alimentaires ont la chance d’avoir une Durée de Vie du Stock inférieure à leur délai de paiement. Un BFR négatif donc.
Les choses se sont un peu régulées avec la LME de 2004 qui a réduit les délais de paiement mais ils continuent malgré tout à payer à 45 jours en moyenne des marchandises qu’ils ont vendu sous 15-20 jours pour les super à 20-30 jours pour les hyper. Ils gèrent des stocks qui se périment mais l’équation financière est largement plus facile que pour vous.
La DVS possède des canons qui sont différents selon les familles ou les métiers. Sur l’alimentaire, on parle de 3 à 7 jours. Sur le textile, on est souvent du côté de 60-90 jours.
J’ai passé ma vie dans des magasins de bricolage dont les plus performants affichaient une DVS de 90 à 110 jours. Même à ce niveau de performance, plutôt rare chez les indépendants, vous devez financer 45 à 65 jours de stock, soit la moitié à 2/3 du montant total. Et plus le magasin est petit, et plus la DVS monte et plus les difficultés de tréso apparaissent. C’est comme ça que la LME a vu plusieurs modèles émerger pour sauver les indépendants du passage du 90 jours fin de mois au 30 jours fin de mois. Certaines enseignes portent le stock et le facturent une fois vendu. Certaines font de la consignation avec leurs fournisseurs. D’autres font appel à des banques spécialisées qui financent le BFR en jouant sur les mécanismes complexes de l’escompte.
C’est ce sujet du BFR qui dévore petit à petit les réseaux indépendants et concentre le métier vers des modèles industriels. La distribution voit son évolution calquée sur les industriels du 20ème siècle. L’automobile notamment. La difficulté de financer le BFR conduit à des rachats en cascade qui mènent à des concentrations d’entreprise. Ce que l’on constate aujourd’hui.
Comprendre et piloter la durée de vie du stock
La DVS, c’est le rapport entre le stock consommé et le stock détenu calculé en jours de vente.
La formule est simple : = Stock / (consommation de stock annuelle/365 jours).
Avec 100 000€ de stock en moyenne, vous réalisez 440000€ de CA annuel à coef 2.2.
Vous consommez donc 200 000€ de stock (440K€/2.2). Si vous divisez ce chiffre par 365, vous obtenez votre consommation de stock moyenne par jour. Soit 548€ dans mon exemple.
Si maintenant vous divisez vos 100 000€ de stock par 548€, votre conso jour, vous obtiendrez le nombre de jour de DVS. Soit 100000€/548 = 182.5 jours, soit 6 mois. Le stock que vous détenez, met en moyenne 6 mois à s’écouler. Alors qu’il est payé au bout d’un mois et demi. Vous devez donc financer 4 mois et demi, soit environ 75 000€.
Moins vous stockez, plus votre DVS s’améliore (diminue) si votre CA se maintient mais également, plus vous consommez, plus votre DVS s’améliore (diminue donc) si votre stock est stable. En clair, soit vous utilisez moins de stock pour faire le même chiffre, soit vous faîtes plus de chiffre avec le même stock.
On a souvent tendance à considérer la diminution du stock comme seule solution à l’optimisation de la DVS mais c’est une erreur qui conduit à des raisonnements pauvrement comptables au détriment de la dynamique du commerce. On peut avoir une DVS qui s’améliore avec un stock qui monte et inversement.
Le rapport entre le stock consommé et le stock détenu doit conduire à un équilibre qui se situe entre les 2 leviers. Essayer de consommer plus de stock en en détenant moins. Bref, faire du commerce et de la gestion en même temps.
Pour mémoire, je vous glisse un autre indicateur, cousin de celui-ci mais que je trouve un peu moins parlant parce qu’un peu plus théorique : le ROI du stock. La formule, c’est MARGE BRUTE/STOCK MOYEN (valeur achat). Si le calcul vous amène un ratio de 3, ça veut dire qu’un euro de stock investi rapporte 3 euros de marge. Sympa aussi mais plus abstrait et donc moins actionnable. Cet indicateur sera à réserver à votre pilotage trimestriel ou semestriel mais dans le pilotage quotidien, il est moins pertinent.
Important : vous devez regarder à plusieurs niveaux de lecture car la DVS se calcule sur le global mais elle peut également se calculer sur les parties et même jusqu’au produit.
C’est même de cette habitude de décomposer les parties du stock qui trainent à s’écouler qu’on améliorera les choses. La DVS globale est un indicateur grossier qui possède l’inconvénient des moyennes. Elle peut masquer des difficultés locales en les moyennant avec de bonnes performances ailleurs.
Les autres leviers de gestion au service de la marge et du stock
Le chiffre d'affaires est un indicateur de conséquence, pas un objectif en soi
Je sais que votre gestion est probablement guidée par les objectifs de CA et je ne suis pas contre un peu de provocation, mais il y a quelque chose de vrai dans cette affirmation. Votre chiffre n’est pas un objectif en soi. Il est plutôt un témoin.
On peut fixer un objectif de CA mais un objectif aussi global n’a pas vraiment de valeur s’il n’est pas l’agrégation de vrais objectifs sur des parties plus petites. Et c’est sur celles-là qu’il faut porter votre attention.
Vous pouvez partir du chiffre pour établir vos budgets mais si vous partez de la marge en valeur, vous allez construire un budget bien plus pertinent parce qu’il intégrera des réalités que votre objectif sur le CA ignore. Si vous revenez à mon exemple du prix de vente qui baisse avec un maintient de la marge, typiquement, voilà un exemple qui peut conduire à une amélioration de la rentabilité avec une réduction du Chiffre.
Commencez donc par écrire votre budget en partant de la marge en valeur. Ca vous poussera peut-être à prendre des arbitrages que l’objectif sur le chiffre ignorera. Attention, ne partez pas sur le résultat lui-même pour remonter votre compte d’exploitation sous peine de construire des châteaux en Espagne. Faire progresser le chiffre de 15% est très facile dans un tableau excel.
Les charges d'exploitation. Les piloter sans casser la machine
Sauf à tomber sur des exploitations à l’ancienne où le pognon dégoulinait par toutes les coutures, il est devenu rare de voir aujourd’hui du vrai gaspillage dans les comptes d’exploitations. On est même souvent à l’os sur les charges d’exploitation. Les dernières années ont conduit les exploitants à modérer leurs dépenses et à arbitrer entre le nécessaire et le superflu, souvent au delà du raisonnable.
Il reste le sujet des grosses voitures et de quelques avantages de ce genre mais chacun est maître chez lui et ces pratiques tendent, de toute façon à se résorber.
Mon propos est surtout de dire que réduire les charges, diminuer la maintenance, faire durer les immos très au delà de leur durée d’amortissement et désinvestir jusqu’après la limite ne trouve de justification que dans 2 cas : vous perdez de l’argent en récurrence ou vous allez céder votre affaire dans les 2 ans et vous voulez « habiller la mariée ».
Dans les 2 cas, ça présente les mêmes vertus qu’une diète sévère avant une opération médicale mais dans les 2 cas, ça finira par tuer l’entreprise si ça doit durer. C’est là que la vision comptable des choses finit très souvent par mener les boites à l’agonie car une entreprise se débat dans un monde concurrentiel où il faut avoir des forces pour survivre et réagir.
Tout réduire à un tableau de comparaison entre les recettes et les charges est un acte de soins intensifs qui doit se limiter dans le temps sous peine de se transformer très vite des soins palliatifs. Moins de dépense, moins d’investissement, moins de forces pour lutter.
La trésorerie est le reflect direct de la qualité de votre gestion
Vous avez peut-être déjà entendu parler de PILOTAGE PAR LE CASH. C’est une méthode de pilotage pragmatique qui consiste à se demander non pas « suis-je rentable ? » mais « Est-ce que j’ai du cash sur les comptes aujourd’hui et demain pour faire tourner la boutique ? ».
Ca présente quelques gros inconvénients si c’est pris seul, parce qu’on peut perdre de vue la logique de rentabilité et surtout sur la vision à long terme mais ça présente un avantage immense et immédiat : ça permet de ne pas tomber dans quelques erreurs grossières.
Il est très courant de déposer le bilan en étant rentable (cessation de paiement) parce qu’on a négligé le cash et qu’on a merdé sur ses stocks, notamment ou l’échelonnement de ses investissements. Ou qu’on n’a pas anticipé des grosses échéances et qu’on les a laissé arriver sans réagir.
Sans aller chaque fois jusqu’au dépôt de bilan, j’ai tellement vu de patrons de magasin passer des nuits blanches et se débattre pour négocier tardivement des reports, morceler des échéances, couper dans les budgets et s’agiter pour éviter le hachoir.
Le pilotage par le cash vous évite ces difficultés fréquentes et accessoirement un vieillissement accéléré par le stress.
Je ne suis pas un expert mais pour moi, le pilotage par le cash est une forme de pilotage qui s’adapte bien à la gestion de crise ou de pilotage de boite nouvelle et sans histo. Ca n’est pas si utile sur des exploitations stables et qui sont gérées en bon père de famille.
Toutefois, avoir ce réflexe dans vos habitudes pourrait bien vous mettre à l’abri de certaines surprises et surtout vous pourrait vous pousser à surveiller des indicateurs très concrets avec un tableau de projection de tréso sur les 6 mois à venir.
Si votre tréso est bonne et le reste dans les 6 mois qui viennent (et que vous n’êtes pas un bandit de grand chemin, bien sûr), c’est que votre exploitation se porte bien. Parce qu’à un moment donné, si vous êtes rentable et que votre BFR est sous contrôle, votre tréso sera excédentaire et en croissance naturellement.
Intégrer la gestion aux process magasin pour un pilotage efficace
Intégration de la gestion dans les décisions commerciales
Dans votre gestion, il n’y a que deux choses qui sont réellement et directement le fruit d’une décision. Ce que vous achetez et vos prix de vente. Et encore, vos prix de vente, vous décidez sans avoir toute la liberté du monde pour le faire.
Vous ne décidez pas de vendre un produit. Vous décidez de l’acheter en prévoyant qu’il se vendra. Et dans ce cas, ce n’est pas une décision mais une prévision, une conjecture, une hypothèse, voire un objectif dont vous ne maîtrisez pas tous les paramètres.
80% de votre gestion se fait sur les achats et 15% sur vos prix. Ca veut simplement dire qu’au lieu de crapahuter à la lecture de tableaux de bord incroyables qui vous feront prendre des décisions approximatives, vous avez intérêt à mettre un filtre sur chaque commande pour y prendre des décisions très simples mais fermes.
Quelle marge je vais en tirer? A quelle DVS cette commande va-t-elle porter le stock de son contenu ? Les calculs sont de l’arithmétique basique et c’est très facile d’ajouter une petite couche de calcul sur chaque ligne d’une commande ou de faire un mini prev de marge en valeur sur une opération.
Une bonne gestion est compréhensible par les managers et les équipes
Cultiver la performance managériale, c’est réfléchir à un tout où la simplicité est le patron. La simplicité est le secret de votre future gestion. Et ça tombe très bien parce que ce sont vos troupes qui vont acheter et vendre et que la simplicité est le carburant de leur joie de vivre. S’ils ne comprennent pas ce qu’ils font, vous allez faire de la gestion « curative » et traumatique quand ils auront fait les conneries inévitables en croyant bien faire.
Bien plus simple de ne pas laisser entrer le mauvais stock que de le sortir quand il est là. Et bien plus simple de féliciter son chef de secteur d’avoir tenu le budget d’achat que de lui demander en fronçant le sourcil, pourquoi il ne l’a pas tenu.
Pour faire simple, on va faire simple : 3 indicateurs faciles à expliquer : Taux de rupture, DVS et marge en valeur. Si vous contrôlez les 3, vous tenez un secret de jouvence qui ne coûte rien et qui marche l’enfer.
Il vous reste 2 choses à opérer : former les équipes à les manipuler facilement et fournir les outils de lecture périodiques, dont et surtout les outils d’aide à la décision.
Ruptures, DVS, marge en valeur. Vous pouvez même envisager un incentive sur ces simples indicateurs.
Seuls les indicateurs simples et lisibles sont actionnables
Commander 10 sacs à dos pour une DVS de 200 jours (hypothèse, il en reste 2 en stock, 0 en commande et vous en vendez 21 par an) impose une décision simple : on descend la quantité à 3 et si le colisage est 10, on négocie avec le fournisseur ou on change le fournisseur si c’est trop compliqué. Si vous avez un outil qui simule la DVS à chaque hypothèse, vos équipes s’approprieront l’outil et l’utiliseront au mieux et votre gestion sera nativement performante.
On ne peut pas toujours gérer à ce niveau de finesse et une commande globale qui projette une DVS de 90j sera probablement un argument décisif pour en commander 10 quand même si on n’a pas le choix.
En résumé : taux de rupture prévisionnel sur chaque commande, DVS prévisionnelle sur chaque commande et marge valeur prévisionnelle sur chaque commande. A ramener à la ligne autant que possible (probabilité de rupture sur chaque ligne, DVS sur chaque ligne et marge € prévisionnelle sur chaque ligne).
Un petit manomètre sur chaque robinet (plutôt qu'un seul gros en bout de ligne)
Votre chef de rayon vient de voir le commercial de la maison « Vokomand Fon-Macom », bien connu dans les magasins indépendants. Le garçon est talentueux et le chef de rayon se laisse convaincre de signer une commande de pré-saison pour être sûr de ne pas subir les aléas saisonniers. 5% pour l’équivalent des achats de la saison, soit environ 6 mois, basé sur les vente n-1, payables en une fois à 45 jours, date de la livraison. Le surstock occasionné par cet achat sera d’environ 3 mois.
Si vous établissez le coût du stock à 0.5% par mois (je retiens le taux de l’escompte commercial plutôt que le coût de l’argent sur le marché car c’est plus proche de ce que vous pouvez obtenir de votre tréso si vous négociez avec vos fournisseurs), l’immobilisation de stock supplémentaire vous coûtera 1.5%. Le gain réel sera donc de 3.5%. A vous d’évaluer la casse et le risque de pénurie si la saison s’emballe mais à priori, on est sur un gain qui me parait trop faible pour engager.
Piloter son magasin dans sa globalité : une approche holistique de la performance
Le stock, la marge et le cash. A relier dans une vision globale de la gestion
Les trois valeurs sont interdépendantes et même intriquées. Une décision qui impacte l’un, impacte mécaniquement les 2 autres. Optimiser un seul des 3 indépendamment des autres, c’est risquer de dégrader la performance globale par des effets de bord mal anticipés. Une performance de gestion se mesure à l’équilibre dynamique entre les 3.
Pour faciliter l’appréhension de ça, raisonnez en rentabilité du cash. Se faisant, vous pourrez utiliser un indicateur que j’ai rapidement évoqué plus haut : le ROI sur stock. Cet indicateur est peu utile au quotidien mais vous donnera de bonnes perspectives sur votre gestion en intégrant les 3 indicateurs en un seul.
Réfléchir tous les 3 ans à des indicateurs qui remettent le modèle en cause
Vous opérez un modèle qui a démontré ses performances il y a déjà 10 ans ou plus. Etes-vous sûr que ce modèle est toujours aussi rentable par lui-même et qu’il faut le conserver dans cet état ?
Si vous observez une perte progressive de rentabilité, c’est peut-être due à un glissement progressif des équilibres de votre mix assortiment que vous n’avez pas su suivre en temps réel, faute d’outils ou de l’idée de le faire. L’augmentation du coût du m² commercial met les surfaces exploitées au coeur de la renta.
L'arbitre ultime de votre rentabilité, les indicateurs au m².
On garde les mêmes valeur directrices (Marge en valeur et DVS) pour les passer au filtre de la physiologie de votre point de vente. Marge valeur au m² (ou au ml selon la facilité de le calculer). Stock au m² (ou ml).
Vous pouvez même établir un « micro » compte d’exploitation par famille qui vous donnerait vos sources de pertes et vos sources de rentabilité en partant de la configuration réelle de votre bouclard et en attribuant à chaque famille les charges selon leur nature. Soit au pro-rata du CA, soit au pro-rata des achats, soit au pro-rata de la place occupée.
J’ai une proposition que je réserve à mon catalogue d’offres payantes qui permet un audit de rentabilité de votre point de vente. Quelles familles vous font perdre de l’argent et quelles familles vous en font gagner ? Et combien (de pertes de de résultats).
C’est une approche radicale mais qui donne des résultats spectaculaires en matière de décisions de direction.
De la mesure à la conduite : changer la posture du dirigeant face à la gestion
Quand la gestion est intégrée dans le moindre acte commercial, elle ne mesure plus la performance à l’arrivée, elle la crée depuis le départ.
La réactivité et la prise des décisions mettent votre exploitation sur les bons rails. L’époque ne permet plus de perdre trop de temps à vérifier après-coup que vous êtes dans le bon couloir. Votre métier de dirigeant est de conduire l’exploitation, pas d’enregistrer les sortie de piste.
Par quoi on commence ?
Vous avez tous les indicateurs en mains. Vous avez tous les outils de mesure. Ceux qui manquent sont faciles à construire.