Accélérer la performance commerciale de votre magasin
Ce n’est pas seulement faire plus de chiffre et certainement pas faire plus de chiffre à tout prix. Dans un contexte où tout le monde joue son avenir, c’est la croissance durable qu’il faut viser. Je devrais même parler de développement plutôt que de croissance. La croissance ne parle que de chiffres alors que le développement inscrit la croissance dans le temps long.
Pour un dirigeant du retail indépendant (que vous soyez ou non sous enseigne), votre développement c’est réussir dans 4 domaines : Le Management, le Commerce, la Gestion et votre propre développement. Vous trouverez l’accès aux ressources de ce site depuis la page d’accueil . Nous traitons ici la partie Commerce et pour la performance commerciale, l’enjeu est de mettre en route un système complet qui se résume à 3 activités :
- ATTIRER les bons clients
- CREER de la valeur à chaque visite pour susciter la satisfaction et la fidélité
- PILOTER l’activité avec les bons indicateurs.
En réussissant ces 3 activités, votre performance commerciale devient prévisible, plus facile à partager et à piloter.
Ne pas résumer la performance commerciale à la croissance du chiffre d'affaires
Se focaliser uniquement sur la progression de CA donne l’illusion de la performance. Mais une illusion est faite pour tromper.
Votre magasin peut progresser en épuisant ses ressources : marges en euros qui s’érodent, équipes qui se désintègrent en silence et fonctionnement quotidien qui s’enfonce petit à petit dans l’urgence continuelle. C’est l’histoire de la poule aux oeufs d’or. Si vous voulez qu’elle ponde longtemps, mieux vaut investir dans sa santé que dans la balance qui pèse l’or.
La vraie performance commerciale (celle qui dure), s’appuie sur un équilibre entre un volume de clients satisfaits, la qualité des ventes réalisées et la capacité du dirigeant à analyser son business pour prendre les bonnes décisions. Celles qui permettront à la poule de pondre longtemps. On ne fait pas une symphonie en ne faisant jouer que les cuivres. La maîtrise, c’est la coordination de toutes les ressources en même temps.
C’est cette lecture globale qui sécurise la croissance et évite les « faux positifs ». Viser +7% tous les ans pendant 10 ans dans un contexte d’inflation à +2% est largement meilleur que viser +20% sur l’année prochaine et on verra après. Les deux résultats ne s’obtiennent pas de la même manière.
Structurer la croissance d'un magasin indépendant
Croire que vous pourriez faire croître votre chiffre d’affaires sans structurer votre action, c’est un peu comme partir en vacances en famille sans itinéraire, sans réservation et sans budget : au début, vous aurez un sentiment de liberté… et très vite, ça finira en stress, en disputes et en gaspillage de dépenses. Accessoirement, croire que vous développerez votre propre performance de dirigeant avec du feeling et de la bouteille est une autre facette de la même erreur.
Dans beaucoup de magasins indépendants, la performance commerciale repose encore trop sur le feeling et les bonnes idées du moment. Si vous êtes sous enseigne, votre groupement (selon son talent et son dynamisme) peut structurer votre communication et vos actions commerciales au cours de l’année mais c’est souvent superficiel et générique et il manque la couche de local qui fait la différence.
D'abord augmenter durablement la fréquentation du magasin
Déclencher la visite en magasin
Exister ne crée rien d’autre que de la visibilité et ne déclenche pas de visite. Ou pas beaucoup ou sauf si vous payez un pont d’or tous les mois pour être situé dans une galerie marchande à fort trafic. Se déplacer, venir, demande un effort que personne ne fera pour rien. Il faut quelque chose qui va faire bouger et agir votre client.
Vous connaissez ce dicton : c’est l’intention qui compte. Et bien c’est ça le secret : l’intention. Vous ne devez pas seulement capter l’attention mais vous devez capter l’INTENTION. Devenir le magasin de 1ère intention. Celui auquel on pense naturellement en premier.
Bien faire la différence entre le trafic et le flux
La différence est fondamentale et souvent mal comprise.
Le trafic est un volume de clients que le magasin déclenche artificiellement par une action promotionnelle (publicité, catalogue, radio, etc…). Le trafic repose sur une promesse ponctuelle, limitée dans le temps, qui crée un pic d’intérêt mais rarement un comportement durable.
Créer du trafic est souvent nécessaire (surtout ces derniers temps) mais présente 3 inconvénients majeurs : il coûte, il s’arrête dès que le déclencheur s’arrête et il n’attire pas les clients qui constituent le fonds de commerce mais les chasseurs d’offres.
Le flux, au contraire, est une fréquentation naturelle au point de vente et intentionnelle. Il se fait sans avoir besoin d’appuyer sur la gâchette promotion. Les clients viennent parce que le magasin est installé dans leur tête comme une évidence. Le flux est quasiment une habitude dont vous faîtes partie
Le trafic est rapide mais coûteux et rapporte moins, le flux est lent à constituer mais il est gratuit et rapporte plus. On ne déclenche pas le flux, on le construit. Votre fréquentation est une combinaison savante des 2. Si on veut faire une comparaison entre votre magasin et le site internet, le trafic, c’est le SEA, le flux, c’est le SEO. Le premier est payant, le deuxième gratuit.
Votre travail est celui de l’alchimiste. Il consiste à créer du trafic, puis une fois que le courant s’est levé, transformer au maximum le trafic en flux.
Attirer plus de clients qualifiés, pas plus de visites inutiles.
Ce n’est que mon point de vue et je n’appuie ce que je vais vous dire sur aucune lecture mais sur une simple observation de mon quotidien.
On vient généralement chez vous pour acheter, poussé par 3 ressorts : Vous êtes soit le plus proche, soit le moins cher soit celui avec la personnalité la plus attirante. Soit évidemment, un peu des trois à proportion variable.
Les deux premières motivations ont de la valeur mais elles sont difficiles à maintenir, surtout à l’ère d’internet. Vous ne serez jamais plus proche du client que celui qui est dans son canapé avec lui et vous ne serez jamais moins cher que des plateformes chinoises de fournisseurs qui vendent à vos propres fournisseurs.
Etre le plus proche concerne votre emplacement et le moins cher votre capacité d’achat. Si vous êtes dans une enseigne qui a su prendre les bons virages, vous êtes à peu près au sec, sinon, l’eau va monter dans les cales un de ces 4 matins, si ce n’est pas déjà en train de se faire.
Il vous reste donc la 3ème voie. Vous êtes le plus sexy. Là encore, votre enseigne a son mot à dire mais c’est bien à vous de faire le job pour que vos clients vous aiment d’abord et avant les autres.
Pour attirer les clients qualifiés, il va falloir d’abord comprendre à quels clients vous vous adressez et il va falloir ensuite trouver le bon discours pour faire vibrer la corde qui produit l’émotion.
Ce qui vous aidera, c’est de développer une aspérité qui vous différencie. C’est là où l’enseigne peut-être un léger handicap car elle lisse souvent ce qui vous aurait pu vous rendre singulier. Ce qui différencie deux magasins peut-être dans leur assortiment, dans leur disposition (le merch), dans leur façon d’accueillir, dans leurs services.
Faire venir mais faire revenir
Vous avez besoin en permanence de renouveler votre chalandise. D’abord parce qu’une partie de vos clients existants disparaissent pour différentes raisons (le cycle de la démographie, les déménagements, etc…) mais aussi parce que pour croître, votre fréquentation a besoin sans cesse d’une nouvelle matière première.
Refrain connu, le coût d’acquisition d’un nouveau client est 5 à 7 fois supérieur au coût de rétention d’un client existant. Mieux ! une augmentation de seulement 5% du taux de rétention, c’est la possibilité d’un accroissement des profits de 25 à 95%, selon les secteurs.
Un client existant a statistiquement une probabilité de « rachat » beaucoup plus élevé qu’un prospect nouveau. Environ 65% dans un cas contre 10% dans l’autre.
Les études sont nombreuses qui démontrent qu’un client fidèle vaut de l’or.
Vous allez donc devoir répartir votre effort entre la captation et le recrutement de nouveaux clients et la fidélisation solide d’une partie d’entre eux.
Ensuite améliorer le panier moyen en améliorant l'expérience client
Vendre plus ne signifie pas forcer la vente
Les techniques de closing hyper agressives transforment le client en proie et le commerce d’aujourd’hui tend à accentuer les manipulations diverses pour étourdir le gogo. Le up-selling forcé, la fausse rareté, la pression temporelle ou la prise d’ascendant sur les personnalités plus vulnérables se développent et font grandir la méfiance.
Le client lambda ne veut pas de cette relation. Il la détecte de plus en plus facilement et la rejette comme une allergie.
Ces techniques prédatrices s’appuient sur un modèle illusoire : une ressource de chalandise inépuisable. Ce qui signifie : inutile de fidéliser puisque la ressource sera toujours abondante.
Ce n’est pas votre cas et les techniques de closing intrusives tuent la relation, la confiance et le bouche à oreille.
Arrêter de s'entêter à provoquer le web sur son terrain.
Entre l’ours et le crocodile, qui est le plus fort ? Vous pouvez chercher la réponse longtemps. La seule bonne réponse : ça dépend du terrain. Vous êtes l’ours et le e-commerce est le crocodile.
L’erreur fatale des patrons de magasin (et plus souvent encore de leur enseigne), c’est de croire que l’ours peut plonger dans la rivière pour disputer sa proie au crocodile. Le croco, son élément, c’est l’eau (le digital). Il y est patient, rapide, réactif. Il connait et anticipe le moindre mouvement de ses proies. Il chasse 24/7, chez le client, ses stocks sont infinis et son ADN lui permet de se comparer en temps réel.
Rien n’empêche l’ours de pêcher mais s’il veut se développer, il doit exploiter les forces qui lui donnent un avantage concurrentiel au lieu de les dévaluer en les utilisant sur le mauvais terrain. Et c’est bien le contraire que je constate tous les jours.
Vous installez des tablettes en magasin ? Vous faites du click-and-collect en bousillant vos marges ? Ou c’est votre enseigne qui s’en charge pour vous avec vos cotisations ? Vous baissez vos prix continuellement pour faire face ? Tout ça, c’est essayer de faire de l’ours un champion de natation.
S’il regarde sa situation réelle et accepte ses limites, l’ours tient dans sa main un monde que le crocodile bave d’approcher sans y parvenir. Il raisonne en 3D, en 5 sens, en poids et volumes, en chaleur humaine, en expérience festive, incarnée, en sérendipité, en émotions, en sentiments concrets… Le croco en rêve et, en l’état actuel de la technologie, ne peut qu’en rêver.
Bref, sauf à vouloir entamer une transition de genre douloureuse et stérile, l’ours a bien intérêt à abandonner la rivière au croco pour rester le patron de la forêt. (et les vaches seront bien gardées ;-)).
Ca aboutit à quelles conclusions toute cette poésie ? Tout simplement à choisir vos investissements et vos orientations commerciales en lorgnant du côté de la forêt et pas la rivière. L’omnicanalité peut devenir une force pour les magasins indépendants mais s’ils parviennent à ne pas se transformer en e-commerçants et sans y perdre leur temps.
Faire bosser dur votre premier vendeur
Révélation : vous avez dans votre équipe un vendeur qui ne vous coûte pas un euro de salaire mensuel. Il vous coûte très cher mais pas en salaire.
C’est le MAGASIN en lui-même. Vendeur muet, infatigable, il participe grandement à votre performance commerciale sans faire de bruit.
Si vous l’avez compris, il peut gratuitement faire exploser vos performances. Non parce qu’il ne coûtera rien mais parce que vous avez déjà payé tous les coûts, que vous l’utilisiez correctement ou pas.
Le merch du plan, des enchaînements de famille. Le merch d’implantation. Le cross-selling, l’agencement, la lumière, l’affichage, le rangement. Tout participe à l’expérience client et contrairement à vos vendeurs en chair et en os, il est omniprésent et touche 100% des clients. Il peut vous aider ou vous desservir. Voyez cet article sur les 5 causes d’agacement client en magasin qui vous coûtent du chiffre et comment y remédier.
En prime, personne ne peut le soupçonner de se livrer à la vente forcée. Il n’attire pas la méfiance, ne crée pas de litige, ne provoque aucune dissension. Il est votre premier vendeur et c’est important de l’utiliser comme tel.
Faire la différence avec vos autres vendeurs
Vous pouvez considérer que salarier des vendeurs et des hôtesses de caisse (et leurs managers) est une charge importante pour ce que ça vaut et finalement beaucoup d’emmerdements au quotidien. Les salaires, les charges, l’absentéisme, blablabla…
Cette vision contient sa part de réalité. Mais pas la part que vous croyez et c’est vous le maillon faible si vous en restez là. La vérité indiscutable, c’est qu’une équipe de 15 tocards, coûte exactement le même prix qu’une équipe de bons et une foultitude de coûts indirects majeurs que ne vous coûteront pas les bons.
Sauf qu’à moins de recruter comme un navet et de le faire exprès, on n’a jamais une équipe de tocards entre les mains. Pas plus que la proportion courante, c’est à dire, plus ou moins 10-20%, c’est à dire encore 1 à 2 sur 10. Mais 2 sur 10, si les 8 autres font des étincelles, ça passera inaperçu.
Votre équipe est l’atout maître de votre commerce. Ils font tourner le bouclard mais ils en sont le visage, l’incarnation. Faut-il qu’ils en aient conscience, qu’on les mobilise sur leur force avant de leur reprocher leurs limites. Cultiver la performance managériale de votre bouclard est un sujet qui fait partie des essentiels.
Enfin, piloter le chiffre d'affaires avec les bons indicateurs
Ici on n’entrera pas profondément dans la gestion de la rentabilité mais dans la gestion commerciale. Pour optimiser la performance de gestion, c’est une autre partie de ce site.
Sortir du feeling
Dans votre parcours de manager, vous avez comme moi cette expérience dans votre musette. « Pourquoi as-tu commandé autant de glomificateur à rattrapage de jeu hydraulique ? 15, c’est beaucoup non ? Le colisage est de 3. » . Réponse : « Parce que ça tourne bien. Les clients en parlent beaucoup. Je le vends bien. J’ai commandé ce qu’il fallait ».
Vous montez jeter un oeil sur les stats : on en vend 10 par an. C’est un bon produit mais pas un top-ventes. Si on confirme cette commande, c’est 18 mois de stock.
C’est ça le feeling. C’est ce qui donne aux vieux singes le droit de faire de la merde avec toute l’autorité de l’expérience et l’admiration des bleus.
Ca se décline à l’infini. « On a eu du monde samedi dernier ». Les stats disent : on a perdu 10% de client sur n-1, « Ce mois-ci, il y a les impôts ». C’est vrai que l’année dernière, il n’y avait pas d’impôts.
Le feeling est important. On fait du commerce et beaucoup d’innovations ou de réussites viennent d’intuitions qu’on a suivies. Mais si l’intuition est une bonne chose, elle ne remplacera jamais l’intransigeance des stats.
Les indicateurs vraiment utiles au pilotage
2 écoles : Soit vous êtes un obsédé du métrique et vous considérez qu’améliorez 100 métriques d’1% vous garantit longue vie et succès. C’est une des recettes des pure players web qui ont l’avantage de disposer de métriques très nombreux et précis.
Soit, comme moi, vous croyez en la force d’indicateurs peu nombreux mais bien tenus et bien appropriés par toute la force commerciale. Un petit coté beaucoup plus bourrin, certes mais c’est plus proche de ma nature profonde.
Vous pouvez suivre une vingtaine d’indicateurs autour de votre chiffre d’affaires. La progression du CA sur n-1, la progression du CA 12 mois glissants (ou 3 mois glissants) sur n-1 12 mois glissants (ou 3 mois). Taux de conversion, fréquentation caisse, panier moyen, NAPC (Nombre Articles Par Chariot) ou indice des ventes, taux de CA encarté. Produits les plus vendus, inventaire permanent, taux de rupture, taux de retour, etc…On peut en trouver plein d’autres.
Pour moi, ce qui fait un bon indicateur pour le pilotage, ce n’est pas son extrême précision, ou son extrême pertinence, c’est sa spontanéité. C’est sa capacité à éclairer le chemin en cours et pas le chemin parcouru. La différence se situe dans le temps. Ou plutôt dans le « quand » et dans l’usage. Un bon indicateur est un outil de management qu’on lit et qu’on utilise en temps réel. Pendant l’action, pas après.
Je ne dis pas du tout qu’il faut abandonner tous les indicateurs différés. Ils ont une grande utilité mais dans le pilotage quotidien, moins, c’est mieux.
Simplifier toujours et encore
Simplifier a une vertu irremplaçable : celle de rendre le chiffre compréhensible et appréhensible par toute l’équipe. Plus votre équipe s’approprie l’indicateur simple du bas en haut de la pyramide, plus il devient une monnaie courante dans les conversations et plus il est facile de mobiliser dessus.
Plus il est simple et plus on peut lui agréger des actions utiles. Si vous concentrez l’attention de tous sur la fréquentation caisse, il sera facile de faire comprendre qu’un client qui ressort sans acheter c’est un de moins pour la fréquentation. Si vous commencez à broder sur le taux de conversion, vous perdez la moitié du casting. C’est moins parlant, trop technique.
Simplifier toujours et encore, ça devient un enjeu stratégique dans ce monde professionnel où tout se complique chaque jour alors que nos cerveaux sont les mêmes que nos ancêtres homo-sapiens.
La simplicité est la sophistication suprême disait Léonard. En attendant, elle peut devenir le turbo de votre performance commerciale.