Comment développer votre performance personnelle de dirigeant de magasin ?
Diriger une entreprise de retail aujourd’hui est directement soumis à deux types d’enjeux: ceux d’un patron face au fonctionnement de son entreprise et ceux du marché.
Le marché est un NINJA WARRIOR avec des obstacles mobiles et quelquefois invisibles : ce que veulent et ne veulent plus les clients (attention, des fois, ça s’inverse). La technologie qui bouscule le game tous les 2 ans et qui peut être un booster ou un traquenard. En général, on le sait après. Et l’Etat français qui crée un cadre mou, poisseux et imprévisible à l’image de la vision politique de ceux de tous bords qui en ont la charge.
La dessus, vous avez la concurrence (Ze competition) qui s’adapte à sa manière et, comme vous en ce moment, fait ce qu’elle peut pour rester sur le terrain jeu.
Et il y a vous. Vous, comme vos collègues et concurrents indépendants qui jouez les acrobates en donnant tout pour passer du « quintuple steps » au « Saut du chat » sans tomber dans la flotte.
Le propos de ce site, vous le verrez sur la page d’accueil, est de vous aider à piloter la croissance de votre commerce en réunissant dans votre jeu un Carré d’As Opérationnel. Accélérer la performance commerciale de votre magasin. Cultiver la performance managériale de votre entreprise et en optimiser la performance de gestion.
Mais pour faire un carré, il faut un 4ème axe. Ca tombe bien, c’est le sujet de cette page : développer votre performance personnelle de dirigeant.
Il n'y a pas de vent favorable pour le capitaine qui ignore où est le port
Etre un dirigeant efficace ne commence pas par mieux s’organiser, mieux s’entourer ou mieux gérer son temps. Ca commence par avoir un CAP.
Si c’est l’argent qui vous guide, arrêtez tout dès que possible et vendez le bouclard. Avec une fraction de la somme, formez-vous à la bourse et avec le reste, placez et faites de l’argent. C’est risqué mais finalement pas plus, c’est immédiatement liquide, vous ne gérez aucun salarié absent, il n’y a jamais de rideaux métalliques en panne, de fuite d’eau dans les sanitaire et avec un peu de prudence, ça peut être très juteux.
Si vous voulez continuer à développer un commerce ou un groupe de magasins, il vaut mieux trouver autre chose (en plus). L’argent est un carburant mais un carburant n’a jamais fait un but. Il en faut. Vous en avez besoin. Votre business en a besoin mais ce n’est pas un but supérieur.
Ceci n’est pas un détail et la règle s’applique aussi dans le recrutement de vos équipes. Celui qui ne court qu’après l’argent offre une motivation moins bonne, moins solide et moins durable. Tout simplement parce que travailler n’est pas le moyen le plus efficace de faire de l’argent.
Un commerce ne sert pas qu’à produire du chiffre et du résultat : il vaut mieux qu’il porte une intention et une utilité qui lui donnent du sens. Donnent du sens aux équipes qui le rejoignent et fixent un cadre facile aux décisions quotidiennes du dirigeant.
Fixez solidement le cap de votre entreprise avant de brûler du gaz sur le choix du meilleur itinéraire
Tous les chemins mènent à Rome. Et tous les chemins mènent quelque part si vous n’allez pas à Rome. Oui mais vous allez où ?
Si vous n’avez qu’un sujet où placer votre attention pour le moment, c’est celui-là. Définir le cap. Donner une ambition à votre entreprise, une raison d’être. Et puis, une fois fait, partez ! Même si vous n’êtes pas totalement prêt. Mieux vaut suivre le bon chemin en boitant que le mauvais d’un pied ferme (Saint Augustin).
Clarifier la mission de l’entreprise
SARL, SAS, SASU, SNC, etc…Quelle que soit sa forme, vous dirigez une société. C’est à dire un groupement humain constitué autour d’un but ou d’une idée. Si vous dirigez un machin où les galériens viennent tirer leur temps pour gagner leur salaire et vous permettre de faire le plus d’argent possible à la fin de l’année, vous avez entre les mains un business qui, non seulement n’a pas d’avenir à long terme mais en plus sera très difficile à faire tourner au quotidien.
Pour qu’une société fonctionne, il faut que les hommes qui la composent n’aient pas qu’une bonne raison de se lever le matin (l’argent) mais aussi une vraie raison d’y donner leur meilleur tous les jours. L’argent préoccupe tout le monde. Mais comme en algèbre, quand la même valeur est de chaque côté du signe, on l’enlève.
Avez-vous la réponse à ces 4 questions qui tournent autour du POURQUOI ? Parce que tout est là.
Pourquoi mes clients viennent-ils chez moi ? Acheter des produits ? Le net fera mieux que vous.
Pourquoi mes salariés y viennent bosser ? Gagner de quoi vivre ? La sécu et France Travail feront mieux que vous.
Quelle est la mission de mon entreprise pour la « grande » société ? Payer des impôts. Bravo, pour le désintéressement.
Quelle est la place de ce projet entrepreneurial dans ma propre vie ? Marner 12 heures par jour pour acheter une Mercedes ? Faire fortune pour acheter plein de Mercedes ? Vous n’avez que 2 fesses et vous ne pourrez jamais toutes les utiliser.
Aucune grande entreprise qui a fait exploser les compteurs ne s’est construite sur le hasard ou la seule volonté de gagner de l’argent. Leclerc, Microsoft, Google, LVMH, etc, etc, etc, etc, (etc….).
Si vous n’avez pas encore la réponse à ces questions et que vous les cherchez, vous travaillez pour obtenir une boussole qui va guider la conduite de l’entreprise et qui va donner de l’énergie à ceux qui participent.
Ce qui se conçoit bien s'énonce clairement...
Pour faire simple, l’entreprise est un outil et pas un but. Définition d’un outil : « objet fabriqué qui sert à agir sur la matière. Moyen qui permet d’obtenir un résultat ». Quel est le résultat que vous attendez de votre entreprise ?
Les raisons d’être d’une entreprise sont multiples. En général, le socle est la recherche d’un profit économique mais cela ne différencie pas une boulangerie d’une usine de spaghettis, d’un agent d’assurances ou d’un fabricant d’armes.
Gagner de l’argent, c’est ce qui permet d’exister. Ca vous permet aussi d’acheter une très belle voiture pour faire 10 kms 2 fois par jour. Ca vous permet d’aller en vacances mais vous n’y allez pas beaucoup. Ca vous permet d’avoir une belle maison où vous n’êtes jamais parce que vous êtes au boulot tout le temps. De bien manger mais vous devez surveiller votre ligne.
Il faut autre chose et les grandes causes sont généralement sociales. Ce qu’on fait pour les autres. Pour vos clients, c’est répondre à un besoin, régler un problème, supprimer une douleur, améliorer leur vie. Où le faire d’une manière différente qui vous tient à coeur, comme en respectant la nature, par exemple. Pour vos équipes, c’est donner du travail, offrir des opportunités locales, développer des compétences, permettre un épanouissement personnel. Pour vous, cela peut-être de réaliser une vision personnelle de la vie, prouver une idée ou un concept, construire quelque chose pour vos enfants.
Votre entreprise a besoin d’un objet au dessus de son objet. Le définir clairement va vous donner la chose la plus précieuse qui soit pour un professionnel : des priorités différentes que simplement faire tourner le bouclard.
LinkedIn vous ment : il n'existe pas de système d'efficacité universel
Si comme moi, vous êtes pendu 20 fois par jour à votre téléphone pour voir ce qui se passe sur LINKEDIN, vous allez lire en boucle les mêmes conneries. « Levez-vous à 5h », « Faites vos tâches importantes le matin », « Utilisez la matrice d’Eisenhower », « Adoptez la méthode Pomodoro ». Devenez un leader inspirant et charismatique. Pouah !!
Si vous découvrez ces méthodes, vous allez les trouver géniales. La solution (ze solucheune). Si vous les avez découvertes il y a longtemps, vous devez être moins réceptifs à ces messages. Parce que la discipline n’est qu’un outil parmi d’autres et en aucun cas une valeur morale.
Chez certaines personnes, elles structure et chez d’autres, elle épuise. C’est exactement comme l’école. Certains y sont très à l’aise et d’autres y crèvent de chagrin. Et 20 ans plus tard, ce ne sont pas forcément ceux qu’on attendait qui réussissent le mieux parce qu’une fois que la liberté est arrivée, les scolaires peuvent se retrouver perdus et les autres s’envoler.
Pour vous, c’est la même. Si vous êtes un poisson et que vous cherchez à grimper aux arbres (Einstein), ça ne sert à rien de changer d’échelle quand vous échouez. Vous n’êtes pas au bon endroit, c’est tout.
Un dirigeant qui fonctionne par pics d’énergie intense ne peut pas adopter la régularité d’un marathonien. Quelqu’un qui est à l’aise pour improviser dans le chaos ne survivra pas à un planning rigide. Un intuitif qui décide « au feeling » se paralysera face à une matrice de Pugh.
La bonne question n’est pas « Quelle est la meilleure méthode ? » mais « Quelle est la méthode qui convient le mieux à mon câblage naturel ? »
L'efficacité c'est d'abord vous respecter vous-même.
Arrêtons de penser efficacité comme une série de techniques à maîtriser. Votre efficacité est un système vivant, un écosystème personnel où chaque élément interagit avec les autres.
Prenez trois dimensions simples de votre fonctionnement :
Comment vous dépensez et rechargez votre énergie : Par pics, régulièrement ou par cycles.
Comment vous organisez votre environnement : avec une structure stricte, en improvisant ou un mix flexible des deux.
Comment vous prenez vos décisions : Vous êtes un pur analyste, un intuitif ou vous cherchez des validations externes.
Vous ne pouvez pas organiser chacune sans tenir compte des 2 autres. Elles s’influencent mutuellement, créent des boucles de renforcement ou de friction. Quand vous forcez l’une, vous perturbez les autres. Quand vous en ignorez une, elle sabote vos efforts ailleurs.
Exemple : Vous êtes un dirigeant qui fonctionne par pics d’énergie intense. Vous aimez improviser et vous faîtes confiance à votre intuition pour prendre vos décisions. Si vous tentez d’appliquer la méthode GTD (listes de tâches exhaustives, révision hebdomadaire, classification par contexte), vous allez lâcher au bout de 3 semaines avec l’envie de crever au ventre.
Pourquoi ? Parce que votre fonctionnement personnel rejette naturellement la rigidité. Votre énergie s’effondre quand vous devez suivre une structure imposée. Votre intuition se paralyse quand vous devez tout décomposer analytiquement. Vous trouvez ça chiant, absurde.
Ca ne veut en aucun cas dire que vous manquez de volonté ou de discipline. Vous tentez juste d’installer Windows 11 sur un Mac. Ca beugue ! Ce n’est pas fait pour tourner ensemble.
Ce qui pourrait fonctionner pour vous ? Abandonner la todo-list et remplir à la place un « menu d’options » sans hiérarchie ni deadline. Autoriser explicitement le travail sur 3-4 projets en parallèle, en passant de l’un à l’autre selon son élan du moment. Décider le vendredi soir, dans un café, des 2-3 paris stratégiques de la semaine suivante — puis improviser le « comment » au jour le jour.
Votre efficacité n’augmentera pas parce que vous aurez appliqué une meilleure méthode. Elle explosera parce que vous aurez cessé de vous battre contre vous-même.
Le booster que personne ne vous dit : votre Master-Mind
Voici une vérité que les gourous de la productivité oublient systématiquement de mentionner : aucun dirigeant performant ne réussit seul.
Derrière chaque trajectoire remarquable, il y a toujours un petit groupe de proches — 1 à 6 personnes — qui se réunissent régulièrement pour s’élever mutuellement. On appelle ça un Master-Mind.
Ce n’est pas du réseautage (networking en français moderne). Ce n’est pas un CODIR. Ce n’est pas du coaching. C’est un conseil privé d’alliés stratégiques qui vous connaissent bien et qui vous aiment quand même. Ils vous challengent sans complaisance, et vous soutiennent sans condition. Ce sont souvent des amis ou des personnalités qui se sont trouvées sans se chercher mais sont solidement liées. Ca peut tout simplement être votre couple.
Exemples historiques :
Andrew Carnegie, l’industriel le plus riche de son époque, attribuait 100% de sa fortune à son Master-Mind. Il réunissait une vingtaine de conseillers chaque semaine — certains le contredisaient frontalement, d’autres apportaient leur expertise technique. Sans eux, disait-il, il ne serait resté qu’un simple contremaître.
Henry Ford, Thomas Edison et Harvey Firestone se retrouvaient régulièrement pour des « camping trips » de plusieurs jours. Ils débattaient, s’inspiraient mutuellement, résolvaient les blocages des uns et des autres. Edison reconnaissait que Ford lui avait fait gagner 10 ans sur certaines innovations.
Des exemples plus contemporains :
La PayPal Mafia (Elon Musk, Peter Thiel, Reid Hoffman, etc.) s’est construite sur un Master-Mind informel. Ils ont ensuite fondé Tesla, SpaceX, LinkedIn, Palantir — en restant interconnectés, en investissant les uns chez les autres, en se challengeant continuellement.
Warren Buffett et Charlie Munger formaient un duo complémentaire depuis 60 ans. Munger tempèrait l’optimisme de Buffett, Buffett poussait Munger à l’action. Leur fortune commune dépasse les 150 milliards — mais Buffett affirme régulièrement : « Charlie m’a fait gagner des dizaines de milliards en m’empêchant de faire des erreurs stupides. »
Pourquoi ça marche ? Parce que votre profil d’efficacité a des angles morts naturels. Si vous êtes intuitif, vous manquez de rigueur analytique. Si vous êtes analytique, vous passez à côté des opportunités qui se sentent plus qu’elles ne se calculent. Si vous êtes solitaire, vous vous enfermez dans vos certitudes. Si vous êtes collaboratif, vous diluez vos convictions dans le consensus. TOUT-CELA-EST-NOR-MAL !
Votre Master-Mind compense structurellement vos faiblesses. Pas en vous changeant, mais en plaçant à vos côtés des gens qui excellent précisément là où vous êtes médiocre. Elle est pas chouette la vie ?
Un bon dirigeant ne peut pas tout faire seul. Un dirigeant efficace construit le système relationnel qui lui permet de réussir.
S'entourer : constituez votre Master-Mind
Votre système personnel ne suffit pas. Vous avez besoin d’un système relationnel qui jette un coup d’oeil dans vos angles morts.
Qui enrôler dans votre Master-Mind ?
1 à 5 personnes maximum (au-delà, ça devient la cacophonie)
Critère #1 : Confiance absolue. Ce qui se passe à Vegas reste à Vegas.
Critère #2 : Bienveillance exigeante. Ils vous disent la vérité, même (surtout) quand ça ne fait pas plaisir.
Critère #3 : Complémentarité cognitive. Ils sont bons là où vous êtes mauvais.
Exemples de compositions :
Pour un intuitif qui improvise, il faut : 1 Analytique rigoureux + 1 Architecte opérationnel + 1 mentor qui a déjà traversé vos défis
Pour un Solitaire Analytique : 2 Collaboratifs qui vous forcent à verbaliser + 1 Intuitif qui vous décoince
Pour un Marathonien Architecte : 1 Sprinteur créatif qui vous pousse hors de votre confort + 1 challenger qui remet en question vos certitudes
Format de rencontre : Selon votre profil, ce sera soit des sessions mensuelles très structurées (3h, agenda précis), soit des journées informelles plus espacées (lieu sympa, discussion libre), soit un mix des deux, soit ce que vous sentez, pourvu que vous puissiez y puiser de la ressource mentale, des idées, de l’énergie.
L’essentiel : récurrence + confidentialité + responsabilité.
En synthèse : pour booster votre efficacité, plutôt que forcer votre fonctionnement, naturel, mieux vaut le respecter mais le compléter sur ses angles morts.
Ici, comme ailleurs, la performance est un sujet global
Si vous avez parcouru ce site en diagonale, vous avez peut-être remarqué que c’est ma marotte : l’approche holistique. après avoir été un analyste réductionniste forcené pendant près de 40 ans, j’ai découvert ce qui anime vraiment les organismes. Pas le fonctionnement de chaque organe mais leur interaction. C’est désormais le fil rouge de mon travail.
La performance d’un dirigeant ne se résume pas à son agenda et à sa gestion du temps ou des priorités. Elle ne se réduit pas à ses résultats de CA ou à sa capacité d’encaisser le stress et la pression. Elle repose sur un équilibre entre plusieurs dimensions qui n’ont pas toujours l’air d’avoir un rapport les unes avec les autres.
Le modèle de Stephen COVEY comme boussole
Si vous ne l’avez pas encore fait, je vous incite à lire le livre bien connu de Stephen COVEY « Les 7 habitudes des gens très efficaces ». Ce n’est pas une méthode de productivité de plus mais une philosophie de vie très aboutie qui vous servira forcément.
Je vous laisse le soin de lire mais on utilise les 7 habitudes comme grille de lecture du rôle d’un dirigeant, on fera le lien entre la vision, la responsabilité personnelle, la gestion des priorités, les relations avec la société et le renouvellement de soi.
La performance ne vient pas d'un cocktail d'ingrédients
Ce serait une erreur de vous parler d’une approche globale sans vous en dire la difficulté ou plutôt la subtilité. Il ne suffit pas de réunir les bons ingrédients dans un récipient et de les secouer pour obtenir le cocktail parfait.
Quelque part ailleurs sur ce site, je prends l’exemple du vélo dont les pièces détachées ne forment pas un vélo, tant qu’on ne les a pas assemblées dans le bon ordre. L’ordre des choses : c’est ça le secret. L’ordre des priorités, pourrait-on dire.
Vous ne ferez rien de propre sans énergie et vous n’aurez pas d’énergie sans une santé de fer, un moral d’acier et une vision claire de votre action. J’enfonce des portes ouvertes mais cela veut dire que votre santé (donc votre alimentation et l’exercice physique), que votre équilibre familial et que des temps de solitude propres à la réflexion (méditation, marche dans la nature, etc…) sont le socle invisible de votre réussite. Ils doivent donc avoir la première place dans votre agenda. C’est à dire que le temps à y consacrer doit être le premier placé dans votre semaine.
Vous ne ferez rien de différenciant si vous ne prenez pas le temps de nourrir votre vision de l’entreprise, d’aller voir la concurrence, d’aller voir de nouveaux concept, de participer à des évènements, des colloques, des conférences, de lire des bouquins sur les sujets de développement business et développement personnel, de parler avec d’autres chefs d’entreprise.
Vous ne ferez rien de grand si votre vie ne comporte pas une dimension spirituelle (pas forcément religieuse) qui donne du sens à votre vie et à votre action, lui donne une allonge et un souffle qu’on ne trouve pas dans les motivations triviales.
Et prendre soin de tout ceci demande du temps.
L’entreprise ne peut pas être plus claire, plus saine et plus structurée que celui qui la dirige.